Digitalisering og innovation er skyllet ind over advokatbranchen med stor kraft de seneste år. Globalt anslås indtægter fra LegalTech i 2019 til et beløb i størrelsesordenen 14,5 milliarder euro. Indtægter fra innovative LegalTech startups var samme år omkring 475 millioner euro, og globalt venter LegalTech startupmarkedet vækstrater i størrelsesordenen 24 procent over de kommende år.

Men for den videns- og procestunge advokatbranche er der stadig meget at hente, og herhjemme har advokatbranchen indtil videre reageret hurtigt og aktivt i forhold til mulighederne.

Advokatrådet nedsatte i 2019 en særlig arbejdsgruppe, som pegede på en række tendenser og muligheder inden for teknologiudvikling koncentreret på en håndfuld hovedområder, som vil påvirke opgaver og indtjening i advokatbranchen:

• Big data, kunstig intelligens og machine learning med muligheder for analyse og automatisering af standardopgaver.

• Internet of actions vedrørende blandt andet brug af bots og vidtrækkende muligheder for automatisering af kunderelationer. 

• Future of work & gig economy om alle de nye måder at arbejde og være ansat på, der givet er accelereret under pandemien, samt betydningen af den.

• Transparens, der følger af internettets informationsmotorveje, og den betydning dette vil have for blandt andet klientrelationer.

Arbejdsgruppen pegede også på nødvendigheden af at overveje, hvordan reglerne for udøvelse af advokatvirksomhed påvirkes, og til at se på, hvordan etik og innovation kan følges ad.

Advokatbranchen, universiteter, myndigheder og organisationer har siden gjort meget for at forholde sig til den digitale revolution; ansat forretningsudviklere og nye typer medarbejdere, etableret nye initiativer og ageret kompetent i forhold til mulighederne, men selv om Danmark er digitaliseringens dydsmønster, er det endnu ikke en mulighed at hvile på laurbærrene.

Den hastige og fortsatte digitale udvikling rejser løbende nye udfordringer og nye muligheder, vi slet ikke er begyndt at forholde os til endnu. Her skal også advokatbranchen lære, hvor-dan man vedbliver med at udvikle ydelser og processer.

Innovation

Alt kan innoveres. Strategikonsulenten Larry Keeley og hans Doblin Group satte i begyndelsen af 2010’erne innovation på formel med deres 10 Types of Innovation.

Keeley anerkendte betydningen af kreativitet, men lagde også vægt på de for de fleste advokater måske noget lettere håndterbare størrelser som disciplin og analyse. 

Hvilket advokatkontor kan ikke skrive under på at “Innovation re-quires identifying the problems that matter and moving through them systematically to deliver elegant solutions”? (Keeley). Innovation på juridisk metode!

Keeley understregede samtidig, at hele forretningen skal omfattes af innovation, og at innovationsprocessen skal have nedslag flere steder: fra produktudvikling, leverance, salg, over marketing til kanaler og kundeoplevelse.

Innovation er også vision, kultur, ledelse, accept af risiko, diversitet, andeledes tænkende medarbejdere, MVP’s og feedbackloops, partnerskaber og alt det andet, vi har lært af Silicon Valley de seneste år.

Men ligesom Silicon Valley på den hårde måde har måtte lære, at der er grænser for innovation, peger Keeley på, at innovation ikke bare er anerkendende ledelse og endeløse workshops præget af “der er ingen dårlige idéer”. Det er der. Det kan Facebook, Cambridge Analytica og alle de andre techvirksomheder, der de seneste år har ramt mediernes forsider med historier om anløbne metoder og fravær af etik, bekræfte.

Det er fint, der er voksne til stede i den enorme forandring, verden undergår for tiden, og det er vigtigt, at innovation også er ansvarlig. Innovation og ikke mindst teknologi- og databaseret innovation er i høj grad en ledelsesopgave, som bestemt kræver anerkendende ledelse og accept af fejl og risici, men som i lige så høj grad faktisk også fordrer ledelse, ansvar og governance for at sikre, at innovationen ikke har uheldige, utilsigtede eller skadelige bivirkninger. 

Det vanskelige er at tilsikre en balance mellem kultur og governance, således at innovation og kreativ tænkning ikke drukner i velmenende men snærende guidelines og regler – eller på den anden side sætter god adfærd og etik over styr, fordi nye muligheder for indtjening via digitale løsninger skaber dataetisk fartblindhed.

Etik og dataetik

Med GDPR, og ikke mindst muligheden for at blive pålagt bøder, er dataetik samtidig rykket helt op i øjenhøjde og blevet konkret. Med den nylige ændring af Årsregnskabslovens § 99 skal store og børsnoterede virksomheder fra regnskabsåret 2021 yderligere redegøre for deres politik for dataetik i ledelsesberetningen eller på hjemmesiden. Hvis virksomheden ikke har en dataetisk politik, skal virksomheden forklare hvorfor, svarende til følg-eller-forklar-princippet, kendt fra CSR-området. Der er formentlig tale om en blød indkøring, mens regler og forvent-ninger afstemmes videre det kommende år, men virksomheder skal fra dette regnskabsår forholde sig aktivt til kravene til dataetik.

Og her er det ikke nok, at man har styr på GDPR-efterlevelse. Advokatbranchen kender reglerne bedre end de fleste og ved derfor også, at efterlevelse af GDPR-reglerne, skønt muligvis både en besværlig og ressourcekrævende proces, ikke er en garanti for ikke at blive ramt på reputationen. GDPR-reglerne vedrører jo i øvrigt alene data og ikke brugen af alle mulige nye teknologier og algoritmiske værktøjer.

Derfor er der tale om en mere fleksibel proces end blot at udfylde en tjekliste. Virksomheder må i gang med at drøfte værdier og holdning og forholde sig til risiko og omdømme. Forretning baseret på data og nye teknologier medfører risici forbundet med omdømme, lovgivning og forretning og er dermed ikke bare et spørgsmål med relevans for IT-afdeling eller compliance-funktioner, men berører hele virksomheden, herunder også hjørnekontoret, direktionsgangen og bestyrelsen.

For advokatbranchen betyder de nye dataetiske regler, at deres kunder – virksomheder – vil søge rådgivning om et nyt område omfattet af lovkrav, som på overfladen kan ligne GDPR, men langtfra er det.

Ansvarlig digital ledelse kræver nemlig – udover GDPR og styr på data – enighed om værdier, en kultur for ansvarlighed og omtanke, styrket IT-sikkerhed, en strategi, governance og ikke mindst uddannelse. Det vil som minimum sige disse skridt:

• Fastlæggelse af et etisk kompas med klare værdier og en vision, der kan lede virksomhedens og medarbejdernes arbejde baseret på data og teknologi. En række værdier er givne, blandt andet af GDPR, men præcis som ved fastlæggelse af en virksomheds generelle værdier er processen vigtig for forank-ring, forståelse og accept.
• Der vil være behov for at få overblik over stakeholders. Eksternt og internt og både de stakeholders, der kan påvirke eller øve indflydelse på processer, og dem man skal tage hensyn til. Bruger man innovative, teknologibaserede løsninger, er der brug for både fokusgrupper, feedback og ofte også for accept, ligesom det blandt andet er nødvendigt at have styr på underleverandører og partnere.
• En forstærket og dynamisk proces for at forstå risici. En løbende analyse og prioritering af risici ved brugen af algoritmiske værktøjer og brug af data er styrende for overvågning og ledelse af brugen. Vi har på Stanford University netop indledt et globalt projekt, hvor godt 60 PhD-studerende fra mere end 25 lande over det næste halve år vil undersøge risici forbundet med brug af teknologi i den finansielle sektor. For virksomheder er det kritisk at få en bedre forståelse af de risici, der er forbundet med forretning baseret på teknologi. Der er næppe nogen der tror, at Apple og Goldman Sachs ønskede at forskelsbehandle kvinder, da de lancerede deres betalingskort i 2019, men det gjorde de. Den algoritme, de benyttede, gav mænd bedre kredit end kvinder.
• Gennemgang af roller og ansvar i organisationen. Det vil være relevant at overveje nye roller og klart forankre ansvar for en række nye processer. For de fleste større organisationer vil det være relevant at etablere en etisk komité, styregruppe eller koordinationsforum til at forankre, drive processer og samle viden på tværs af organisationen. 
• Udover nye kompetencer i takt med den stigende digitalisering og brug af kunstig intelligens og machine learning vil der være brug for løbende videreuddannelse og udvikling af en ansvarlig kultur i organisationerne. Der er behov for bedre forståelse af algoritmiske systemer og deres indvirkning langt ud over IT-afdelingen, og de som har det direkte operative ansvar for systemerne. Hele virksomheden har et ansvar, også dem der efterspørger funktionaliteten og bestiller løsninger, og særligt rådgivere, ledelse og bestyrelse.
• Svært gennemskuelige, algoritmiske beslutninger udfordrer i stigende grad bestyrelsers mulighed for faktisk at leve op til sit ansvar. Der er brug for løbende efteruddannelse i såvel digitale værktøjer som i etik og digital ansvarlighed. Vores projekt på Stanford University, som i første omgang skal afdække risici forbundet med brug af teknologi i den finansielle sektor, skal netop etablere grundlag for en læringsplatform til virksomheder, teams, bestyrelser og andre med samme forretningskritiske udfordringer. Der er givet brug for guidelines, men kultur spiser som bekendt strategi til frokost.

Compliance 2.0

De generelle krav og forventninger til virksomhedernes samfundsmæssige ansvar stiger støt år for år. Tendensen er formentlig forstærket yderligere gennem pandemien. På bæredygtig-hedsområdet køber en voksende del af offentligheden ikke længere banal greenwashing via markedsføring, mens renterne og vilkår på virksomheders lån bliver bedre, hvis de ledsages af opfyldelse af konkrete ESG-mål.

Det betyder blandt andet, at compliance og governance må forstås som mere end den blotte efterlevelse af regler. Bæredygtighed og ansvarlighed er oftere en del af virksomhedernes strategi og virksomhedens ledelse – og derfor må dens rådgivere forstå den direkte og afledte effekt af virksomhedens samlede aktiviteter.

Derfor giver det mening at forstå dataetik og kravene til ansvarlig digital ledelse i sammenhæng med de generelt øgede forventninger til ansvarlig virksomhedsledelse.

Det medfører både en rolle og et ansvar for advokater og andre rådgivere, og det bliver vigtigt at forstå og forholde sig til dataetik og ansvarlig digital ledelse. 

Dette gælder selvsagt også i forhold til ansvaret for egen innovation og egen udnyttelse af de muligheder der ligger i data og algoritmiske værktøjer; og de tilhørende etiske (og for advokatbranchen også de advokatetiske) overvejelser.

Samtidig må advokatbranchen ikke tage øjnene fra den innovationsbold, der fortsat triller det ene mål ind efter det andet for nye digitale muligheder inden for Legal-Tech.

SØREN JUUL JØRGENSEN
Forsker ved Center for Human Rights and International Justice, Stanford University og stifter af ForestAvenue LLC