Advokaten 7 - Compliance – del af core business

Print Print
18-09-2012

Bech-Bruun har indført et nyt koncept, der afspejler en radikalt ny håndtering af de administrative opgaver. Bundlinjen viser, at Bech-Bruun har opnået en kvalitetsforbedring, der har overgået alle forventninger og samtidig understøtter løbende forbedringer i organisationen.

Af Mads Markholt Nielsen, PA Consulting og Lars Lindencrone Petersen, advokat, Bech-Bruun advokatfirma

Når det gælder den primære drift, betjener formentlig alle større advokatvirksomheder sig af et meget bevidst specialiseringskoncept – eksternt af hensyn til at kunne give klienterne den bedst mulige ydelse, og internt af hensyn til at kunne drive en rentabel forretning. Compliance-opgaver eller sagsadministrative opgaver har traditionelt ikke fået stor opmærksomhed i advokatfirmaerne. Compliance må dog i dag betragtes som en del af en advokatvirksomheds core business og bør derfor være omfattet af et specialiseringskoncept. Vi vil nu fortælle om det forløb, som Bech-Bruun har gennemgået og som kan anbefales til andre firmaer.

Omdømme på spil
De compliance-elementer, som vi især vil fokusere på, er interessekonfliktsøgning og hvidvaskkontrol. Interessekonfliktsøgningen har altid haft betydelig opmærksomhed, mens det har været så som så med at håndtere reglerne om hvidvaskkontrol korrekt. Dette skyldes naturligvis, at mens interessekonfliktreglerne har været opfattet som forretningskritiske, idet fejl på dette område med stor sikkerhed vil blive mødt med negative reaktioner fra klienterne med tab af omdømme til følge, så har hvidvaskreglerne været opfattet som et bureaukratisk og virksomhedsfjendtligt irritationsmoment til ulejlighed for klienterne, hvor ydermere risikoen for sanktioner fra tilsynsmyndighederne har været ringe.

Bech-Bruun afveg omkring 2008-2009 ikke meget fra dette billede. Navnlig reglerne om hvidvaskkontrol stod ikke centralt som et fokusområde, men blev til en vis grad betragtet som noget, den enkelte måtte varetage i forbindelse med håndteringen af de enkelte sager. Håndteringen foregik derfor hos hver enkelt sekretær. Vi var fuldt ud opmærksomme på, at der kunne være en risiko for, at kvaliteten ikke alle steder var lige god, og anvendte derfor en del ressourcer på intern undervisning af både partner- og sekretærgruppen. Medvirkende var også det forhold, at Danmark med virkning fra 1. januar 2008 fik nye regler om tilsyn med advokatvirksomheder, som navnlig indebar, at tilsynsmyndigheden fik beføjelse til at komme på inspektion og få forelagt konkrete sager til kontrol. Undervisningsvirksomheden gav selvfølgelig et vist udbytte, men det er vist rimeligt at erkende, at den enkelte kollega følte, at han/hun ikke havde den understøttelse, som var nødvendig for at udføre opgaven godt nok, og at kvalitetsniveauet derfor ikke var så højt, som vi ønskede. Som led i virksomhedens stigende fokus på compliance gennemførte vi nogle stikprøver, som viste, at de ressourcer, som vi havde kastet i intern undervisning mv., ikke havde givet de ønskede resultater, og at der derfor var basis for at overveje en grundlæggende anderledes tilrettelæggelse af arbejdet.

At skabe forandringer
Bech-Bruun vurderede, at det ville være nødvendigt at trække på ekstern konsulentbistand. Dette skyldes dels, at tilrettelæggelse og implementering af administrative ændringer ikke hører til en advokatvirksomheds spidskompetencer, dels at vi ønskede at tage højde for risikoen for ikke ubetydelige udfordringer i form af uro og muligvis ligefrem modstand fra både jurist- og sekretærside.

Bech-Bruun definerede i samarbejde med PA Consulting et samlet udviklings- og forandringsforløb, som dels skulle etablere et nyt koncept for sagsadministrationen og dermed forene kravet om bedre kvalitet i relation til compliance med ønsket om at styrke effektiviteten, dels sikre at forandringerne blev realiseret. Kendetegn for udviklingsforløbet var:

·        Klar forandringsplatform, hvor der blev udarbejdet en business case for det samlede forbedringspotentiale, der blev ledestjerne for det videre arbejde.

·        Ledelsesdrevet, idet Bech-Bruuns ledelse stod i spidsen for at gennemføre forandringerne: dels ved at definere krav til de administrative processer, dels via løbende kommunikation til organisationen.

·        Velafprøvede løsninger, idet udviklingsarbejdet ret hurtigt blev “taget ud af laboratoriet” og færdigudviklet i en såkaldt pilot, hvor en faggruppe var prøveklud for de nye retningslinjer.

·        Fokus på forandringsledelse, idet der gennem hele forløbet var fokus på at kommunikere, hvorfor forandringerne var nødvendige og hvad de betød for den enkelte medarbejder. En trinvis udrulning i hver faggruppe sikrede, at alle lokale forhold blev håndteret proaktivt, og samtidig at alle medarbejdere fik tilstrækkelig oplæring i den fremtidige opgavefordeling og de nye regler og procedurer.

Ny stilling – sagscontrolleren
En af de største ændringer var reorganisering af de samlede sagsadministrative opgaver, som betød, at de administrative opgaver blev samlet på langt færre hænder. Der blev defineret en ny medarbejderrolle – en såkaldt sagscontroller, som fik det fulde ansvar for al administration af en sag fra vugge til grav. Denne nye rolle var med til at

·        styrke kvaliteten, idet sagscontrolleren fik bedre muligheder for at opbygge spidskompetencer inden for både compliance og de øvrige administrative opgaver,

·        styrke effektiviteten, idet der var bedre muligheder for at opbygge stordrifts- og rutinefordele,

·        klarere arbejdsdeling, idet det blev tydeliggjort, at juridiske medarbejdere alene skulle inddrages i principielle administrative spørgsmål i en sag.

Det eksisterende it-system blev også opdateret, således at det understøtter procesforløbet i en sag. Derudover blev det sikret, at data kun skulle indtastes en gang, og at kommunikationen mellem sagscontrolleren og de juridiske medarbejdere blev effektiv og entydig.

Den nye hvidvaskning
Bech-Bruun valgte efter en fornyet gennemgang og overvejelse af regelgrundlaget for hvidvaskkontrol at implementere en risikobaseret hvidvaskkontrol. Det vil forenklet sige, at kontrollen blev ændret fra, at alle klienter kontrolleres lige meget (eller lidt), til at Bech Bruun – baseret på en struktureret screening – identificerede klienter med en vis risiko og gik i dybden med dem.

Den nye hvidvaskkontrol sker i fire trin, hvor en klient går videre til næste trin indtil ’frikendelse’:

·        Første trin: Screening af alle nye sager i forbindelse med oprettelse. Systemet tjekker alle nye sager for undtagelser anført i lovgrundlaget, f.eks. bestemte klienttyper, udvalgte sagstyper (uden transaktioner), kendte klienter mv.

·        Andet trin: Personlig vurdering af, om den enkelte Bech-Bruun-partners kendskab til klienten er tilstrækkeligt til at undtage klienten fra hvidvaskkontrol.

·        Tredje trin: Validering af klientoplysninger (bl.a. ejerforhold mv.) baseret på officielle og anerkendte databaser.

·        Fjerde trin: Indhentelse af manglende klientoplysninger via skriftlig anmodning til virksomheden.

Sagscontrolleren er ansvarlig for hvidvaskkontrollen, men skal, i en situation hvor vi har gennemført alle fire trin og ikke har været i stand til at indhente nødvendig dokumentation, inddrage Bech-Bruuns compliance-partner.

Over al forventning
Et væsentligt formål med projektforløbet har været at skabe et grundlag for at kunne skabe løbende forbedringer; dvs. sikre at sagscontrollerne løbende har fokus på at identificere muligheder for at optimere løsningen af de administrative opgaver. Herunder at fortolkningen og udmøntningen af hvidvasklovgivning og interessekonfliktsøgning løbende sofistikeres. Dette er muliggjort ved at sikre en fælles tilgang og standard for alle administrative opgaver i hele organisationen.

Over en periode på godt et halvt år har Bech-Bruun herefter rullet konceptet ud i hele virksomheden. Der er blevet taget godt imod det, og sagscontrollerne har vist stor interesse for deres arbejdsopgaver og har i løbet af kort tid opbygget meget betydelige kompetencer på områder, hvor vi tidligere bestemt havde vores udfordringer.

Bundlinjen i det hele er, at Bech-Bruun har opnået en kvalitetsforbedring, der har opfyldt vores håb og overgået vores forventninger, at sagscontrollerne viser betydelig arbejdsglæde og faglig bevidsthed og kompetence, at der er stor lettelse i sekretærgruppen over at være fritaget for opgaver, der ikke har med den direkte advokatbetjening at gøre. Og hos os alle – navnlig de af os, der har siddet i maskinrummet – er der synlig stolthed over, at vores virksomhed lever op til de højeste standarder på complianceområdet – til glæde for klienterne og som bevis på, at vi tager vores ansvar som virksomhed alvorligt – på samme måde som vores klienter skal gøre det.

Tilbage står at få rullet resten af systemet ud. Vi venter os betydelige lettelser, når vi senere på året tager fat på automatisk fakturering til alle klienter, hvor der ikke er indgået særlige aftaler om dokumentation for det udførte arbejde.

Hvad er compliance? Mads Markholdt Nielsen

På linje med alle andre virksomheder er advokatfirmaer underlagt en række regler, som ikke har noget at gøre med den primære drift.  Der er tale om pligter, der følger af, at virksomheden optræder fx som arbejdsgiver, ejer eller lejer af de lokaler, hvorfra virksomheden udøves. Pligterne har det fælles træk, at ansvaret for at overholde af dem oftest er henlagt til medarbejdere, som ikke deltager i den primære drift - dvs. rådgivning af klienter. Der er udelukkende tale om administrative funktioner som HR, bogholderi, administration af interne uddannelsesprogrammer, særlige ejendomsfunktioner etc.

Compliance i Bech-Bruun Lars Lindencrone

Bech-Bruun har lavet en ny administrativ proces, som præciserer de administrative opgaver fra den første henvendelse fra en klient over gennemførelse sagen til dens afslutning. Processen er med til at sikre, at de administrative opgaver løses på identisk måde i hele organisationen. En række tidskrævende opgaver bliver løst mere effektivt og smart, fx sagsoprettelse, interessekonfliktsøgning, hvidvaskkontrol og fakturering. Projektet har resulteret i en løsning med fokus på især fire punkter:

  • Omorganisering af sagsadministrative opgaver.
  • Ny administrativ proces og systemunderstøttelse.
  • Risikobaseret tilgang til hvidvaskreglerne.
  • Fokus på løbende forbedringer.