Advokaten 6 - Her er en bunke sager, værsgo bare klø på!

Print Print
23-08-2010
Aktiv ledelse af den moderne advokatvirksomhed skaber en virksomhed med tilfredse og motiverede medarbejdere, der kan levere en kvalitetsservice til klienterne og dermed gøre virksomheden mere lønsom.

Af Casper Moltke-Leth, advokat, Moltke-Leth Advokater

Uagtet at advokatbranchen gennem de sidste 20 år har ændret sig drastisk, er der stadig mange advokatvirksomheder, som ikke bruger megen tid og ressourcer på ledelse.
Advokater er oplært og opdraget til at løse sager først og derefter tage sig af de andre problemer, der måtte være. Denne rygmarvslærdom hænger ofte ved, når advokaterne opnår partnerstatus.
At det forholder sig sådan er i og for sig et paradoks. Advokaten har nemlig gennem sit virke adskillige berøringsflader med mange forskellige facetter af ledelse og burde derfor være meget bevidst om, hvor vigtig en synlig og konsekvent ledelse er for virksomhedens drift.
Det kan enten være gennem advokatens ledelse af egen virksomhed; ske som led i advokatens rådgivning af klienter eller tillige være gennem advokatens arbejde i en bestyrelse, hvor advokaten ofte skal forholde sig til problemstillinger, som indeholder elementer af ledelse.
Den manglende erkendelse af nødvendigheden af en decideret ledelse viser sig eksempelvis ved, at de færreste advokatvirksomheder har eksterne bestyrelsesmedlemmer eller professionelle direktører selv i virksomheder med 8-9 cifrede omsætninger. Dette uagtet, at de pågældende advokatvirksomheder med garanti ville rådgive deres klienter om det uhensigtsmæssige i ikke at have en professionel og dedikeret ledelse.
En del af skylden for den manglende ledelse er årtiers struktur i advokatbranchen, hvor virksomhederne ikke var vant til aktiv ledelse, da de fleste virksomheder var forholdsvis små og derfor kunne leve med en meget flad ledelsesstruktur og -form.
En anden vigtig årsag til den manglende ledelse er forfremmelsesstrukturen i mange advokatvirksomheder. Forfremmelse sker ofte på baggrund af den enkelte advokats evner som fee-earner, men ikke ud fra hvilke evner den pågældende har som leder. Derfor sidder der mange partnere i advokatvirksomhederne som er blevet partnere fordi de er gode til at skabe, skaffe eller vedligeholde omsætning, men som ikke har nogen form for uddannelse i eller forståelse for ledelse endsige interesse i at lede medarbejderne.

Svære at lede
Advokatvirksomheder er grundet deres medarbejdere og struktur heller ikke de nemmeste at lede. Selv de førende ledelseskonsulenter inden for ledelse af vidensvirksomheder er enige i, at lige præcis advokatvirksomheder kan være svære at lede grundet advokaternes uddannelse og virke.
Advokater er uddannede i at være skeptikere; at stille spørgsmål; at være kritiske over for alt, hvilket medfører, at advokater ofte kan have svært ved at opnå konsensus om en beslutning, da alt skal diskuteres, bestrides eller endevendes ned i mindste detalje.
Dette medfører dog ikke, at det er umuligt at lede advokatvirksomheder, men det kræver en mentalitetsændring fra partnernes side, hvor der skal ske en erkendelse og accept af, at partnere ikke længere blot kan være sagsbehandlere, men også er nødt til at påtage sig ledelsesmæssige opgaver, som går ud over at lægge sager på de ansatte advokaters borde.

Pres på branche
Den manglende ledelse udgør et større og større problem, da udviklingen i advokatbranchen har betydet, at mange virksomheder er blevet større og skal kæmpe om færre og mere krævende medarbejdere, ligesom klienterne er blevet professionaliserede i deres indkøb af advokatydelser. Desuden er der et stadigt stigende pres fra andre brancher for at overtage leverancen af mange klassiske advokatydelser.
Uden aktiv ledelse vil det være vanskeligere at tiltrække kvalificerede medarbejdere, da virksomheden ikke i ledelsesmæssig henseende differentierer sig fra konkurrenterne. Desuden har en virksomhed med manglende eller dårlig ledelse langt vanskeligere ved at motivere sine medarbejdere, hvilket medfører, at produktiviteten bliver forringet, ligesom kvaliteten af den ydede service over for klienterne falder.
Den ringere service til klienterne medfører i sin tur, at virksomheden kan have sværere ved at gennemføre akkvisition eller decideret kan miste klienter til konkurrenter med en bedre service. Manglende motivation medfører samtidigt risiko for, at medarbejderne forlader arbejdspladsen, hvilket betyder, at den investering, der er foretaget i medarbejderens knowhow, går tabt. Kvaliteten af ledelsen af virksomheden har derfor direkte effekt på lønsomheden af virksomheden og dårlig ledelse vil medføre et forringet resultat.

Find en leder
Det første skridt i at sikre en aktiv ledelse af virksomheden er at udpege en decideret ledelse, der har de sædvanlige ledelsesmæssige beføjelser.
Dette vil ofte være i form af en managing partner. Desværre forholder det sig sådan, at når mange advokatvirksomheder udpeger en managing parter, så skal den pågældende helst ikke bruge for meget tid på de nye funktioner, hvilket medfører, at den pågældende ofte blot bliver en administrator, som skal tage sig af økonomi, personaleproblemer og ansættelser, men hvor der hverken er tid eller ressourcer til at foretage en egentlig ledelse af virksomheden.
Såfremt partnerkredsen er seriøs omkring at indføre moderne ledelse i virksomheden, er det derfor essentielt at have en managing partner, som har tiden, motivationen og mandatet til at lede hele processen med at transformere virksomheden fra en traditionel advokatvirksomhed, hvor partnerne primært er sagsbehandlere til en moderne virksomhed, hvor partnerne er teamledere, der skal lede, motivere og fordele arbejdet i deres respektive teams, ligesom partnerne skal forestå salg og forretningsudvikling både i deres team og for virksomheden.
En sådan transformation er en tids- og ressourcekrævende proces og kræver en managing partner, som bruger al eller størstedelen af sin arbejdsindsats på dette.
Ved udpegelsen af en managing partner skal der fokuseres på, at der findes en person, der har motivationen og evnerne til at lede virksomheden og at der ikke bare vælges den partner, som på tidspunktet har mindst imod at påtage sig opgaven. Hvis den rette person ikke findes i virksomheden må lederen rekrutteres eksternt.

Fastlæg strategi
Det er dog ikke nok blot at udpege en leder og give den pågældende beføjelserne til at lede.
For at kunne lede advokatvirksomheder kræves det herudover, at alle partnerne accepterer deres rolle som ledere samt at opstille de nødvendige rammer for, at der kan ledes. Sidstnævnte kan bestå af et fælles værdifundament, herunder hvilken strategi der skal følges.
Dette behøver ikke nødvendigt blot være en fælles forretningsmæssig strategi, men kan i stedet være strategier for de enkelte afdelinger/teams. Eller det kan være nogle mere generelle grundsætninger, som skal efterleves i virksomheden.
Grundsætningerne kan eksempelvis være omkring klientrelationen; kvaliteten af de leverede ydelser, personlig udvikling eller det interne samarbejde, såsom at stå til regnskab over for hinanden; at være punktlige, ærlige og hjælpsomme osv. I det følgende refereres der samlet til sådanne grundsætninger/strategi som “principper”.
Det er i den forbindelse vigtigt at forstå, at vedtagelsen af nogle principper i sig selv ikke medfører god ledelse, men blot er et arbejdsredskab.
Det skal bemærkes, at mange advokatvirksomheder har udarbejdet rigtig gode strategiplaner, som til forveksling ligner hinanden. De fleste advokater kan nemlig nemt blive enige om, at de gerne vil levere en højkvalitetsydelse; skabe en inspirerende arbejdsplads for medarbejderne samt skabe et godt økonomisk resultat. Forskellen på de rigtig succesfulde virksomheder og “de andre” er ganske enkelt, at de succesfulde har modet til rent faktisk også at gennemføre deres strategier – at lede deres virksomheder efter de fastlagte principper.

Ledelse via coaching
Når der udarbejdes nogle fælles principper, er det vigtigt, at partnerkredsen fastsætter disse principper sammen for at sikre ejerskab og for at partnerne efterfølgende bakker principperne op. Principperne vil være umulige at implementere i virksomheden, hvis ikke partnerne går forrest. Desuden skal alle partnerne have forståelse for, at de alle i større eller mindre omfang skal agere som ledere og skal afsætte tid til at kunne gøre det. En managing partner kan ikke lede alle medarbejdere i virksomheden hele tiden, men skal mere udfylde en rolle som inspirator og kontrollant for at tilsikre, at der på alle niveauer rent faktisk gennemføres ledelse kontinuerligt.
Når principperne er fastlagt, er det så lederens fornemmeste opgave at være primus motor i at sørge for, at principperne implementeres og efterleves.
Dette skal primært ske gennem coaching. Coaching er det primære ledelsesredskab, da de medarbejdere, der skal ledes, har et meget højt uddannelsesniveau. Det er derfor vigtigt, at ledelsen ikke sker som diktat ovenfra men derimod med en konstant erkendelse af, at medarbejderne skal forstå og acceptere de opstillede principper og værdier for at ville efterleve dem. Medarbejderen skal kunne gennemskue og erkende, at de opstillede mål/principper ikke blot er gode for virksomheden, men også er gode for medarbejderen ved eksempelvis at give denne
• en bedre og mere harmonisk arbejdsplads
• arbejdsopgaver som er mere udfordrende og motiverende og som
• gør medarbejderne bedre til akkvisition, krydssalg, vidensdeling etc.
Ledelsen skal være synlig, både internt og eksternt, således at både medarbejdere og klienter kan konstatere, at virksomheden ledes efter nogle klare principper.
For at skabe og understøtte en accept af principperne fra medarbejdernes side skal ledelsen udnytte den store intellektuelle kompetence, som medarbejderne er i besiddelse af – medarbejderne skal altså medinddrages og lyttes til. Medarbejderne er i de fleste virksomheder et uudnyttet potentiale af gode ideer, og hvis medarbejderne kan mærke, at de bliver hørt, og at deres input bliver værdsat, er de også langt mere tilbøjelige til at føle sig som en del af virksomheden.
På samme måde skal ledelsen lade medarbejderne være medbestemmende i relation til deres egen karriere samt i udviklingen af det team/afdeling, som medarbejderen indgår i.

Svær transformation
En transformation til en ledelsesform som ovenfor beskrevet er på ingen måde nem for de mange, der har drevet virksomhed efter de “gamle” dyder. Den medfører, at partnerne skal være gode til at komme ud fra deres kontorer og bruge tid på at lytte til og tale med medarbejderne; at vise påskønnelse over for disse samt at medinddrage medarbejderne i en række opgaver, som traditionelt har ligget hos partnerne.
Men som oftest er den vanskelig, fordi partnerne ikke starter med at afsætte den nødvendige tid til opgaven, fordi de har for travlt i hverdagen med at løse klientsager.
Derfor er det vigtigt, at alle partnerne indledningsvis bestræber sig på at blive bedre til uddelegering. Uddelegeringen har mange fordele, da den udover at frigøre tid for partneren til at udøve ledelse, salg og forretningsudvikling også motiverer og dygtiggør medarbejderne, da de får sværere men ofte også mere spændende opgaver, som partneren normalt har udført selv. Desuden bør det for partnere, som det meste af deres arbejdsliv har løst sager, også være en spændende udfordring at skulle kaste sig ud i disse nye roller, som de kun sporadisk har udfyldt tidligere.
Da det dog ikke er nemt at ændre fasttømrede vaner, vil det normalt indledningsvis være en af de vigtigere opgaver for en managing partner at hjælpe partnerne med at få frigjort tid til at udøve deres ledelsesmæssige opgaver samt med at kontrollere, at den frigjorte tid rent faktisk bliver brugt på dette.
Desuden har en managing partner det overordnede ansvar for, at alle medarbejderne i virksomheden implementerer de vedtagne principper. Managing partneren skal coache partnerne til at få principperne efterlevet i de respektive teams og for at partnerne får ledet deres teams på den mest optimale måde. Managing partneren skal således både være sparringpartner og kontrollant på samme tid.

Hvad koster det?

Skeptikere vil sikkert fremføre, at advokatvirksomhederne ikke har råd til en sådan proces, og at partnerne ikke skal allokere tid fra at løse sager til i stedet at lede medarbejderne, da det koster dyrebar omsætning set i lyset af partnernes høje timepriser.
Dette er dog en ekstremt kortsigtet betragtning, da det gennem store internationale undersøgelser er blevet påvist, at vidensvirksomheder, som er velledede og som har motiverede medarbejdere, har en langt større lønsomhed og økonomisk vækst end virksomheder, som ikke er gode til ledelse.
Således er der empirisk dokumentation via undersøgelser i USA og Europa for, at eksempelvis en 15-20 procents stigning i medarbejdernes tilfredshed i relation til deres job i gennemsnit vil medføre en 40 procent stigning i virksomhedens økonomiske evne, både i relation til lønsomhed samt til økonomisk vækst. Der er tal, som selv den mest skeptiske partner bør kunne forstå.
Et vigtigt element i disse undersøgelser er, at det samtidig blev påvist, at det var den gode ledelse og de motiverede medarbejdere, der var grundlaget for den økonomiske succes og at det ikke forholdt sig omvendt – at medarbejderens motivation og den gode ledelse kom, efter at virksomheden var blevet lønsom.
Således burde argumentet i stedet være, at advokater slet ikke har råd til ikke at lede deres virksomhed, og at det er udtryk for ren suboptimering ikke at komme i gang med det samme!