Advokaten 10 - Styr dit møde

Print Print
14-12-2007
Ledelse har udviklet sig kolossalt igennem de sidste 30 år. Det har vores mødekultur derimod ikke. Det betyder, at vi spilder alt for meget tid på møder og i værste fald går derfra uden følelsen af at være sammen om at løfte en opgave. Men det kan god mødeledelse ændre på, mener forsker, der træner virksomheder i at få konstruktive møder.

Af: Hanne Hauerslev, Komplot Kommunikation

Kaj Holger fra “Krøniken” er en gammeldags mødeleder. Han beordrer sine medarbejdere ind på sit kontor, hvor han giver dem de beskeder, han mener, de har brug for.
Kaj Holger er, hvad Ib Ravn kalder en autoritær mødeleder. En stil, som desværre slet ikke er uddød, mener Ib Ravn, der er lektor på Danmarks Pædagogiske Universitet. Foruden at forske i, hvad der foregår i mødelokalerne, udvikler han også mødekulturen hos nogle af Danmarks største private og offentlige virksomheder, som DONG, Jyske Bank og Domstolsstyrelsen.
- I den autoritære mødekultur er hierarkierne meget tydelige. De, der er højt oppe i organisationen, har meget taletid, og de laveste lytter bare med. Mange vil gå fra mødet og tænke: Direktøren snakker og snakker. Hvad har jeg egentlig med det her at gøre, siger Ib Ravn.
De fleste virksomheder har dog en noget anden mødekultur. Den typiske danske mødekultur udspringer af 1970’ernes rundkredspædagogik. Her er der plads til alle, og mødedeltagerne rækker blot en finger i vejret, hvis de vil sige noget. Når en medarbejder taler, lytter de andre mødedeltagere. Også selvom vedkommende ikke har noget at sige og er lang tid om at komme med sine pointer.
- Det er den slags møder, som tager uendelig lang tid, fordi alle skal trykke sig af. Og vi taler bare om det, der passer os, siger Ib Ravn.
Desværre lægger den mødekultur, der i dag er i de fleste danske virksomheder, sig op ad rundkredspædagogikken. Og det er der ikke meget godt at sige om, mener forskeren.
- Vores mødekultur har ikke ændret sig synderligt over de sidste 30 år. Mange klager over, at den er for slap. Møderne starter ofte sent, for alle ved jo, at mødet ikke starter til tiden, så man besvarer lige en mail mere og kommer storkende ind, efter at mødet er startet. Selve møderne er tit ufokuserede, mange snakker for meget og om andet end punkterne på dagsordenen. Det kan være svært at se, hvad vi er blevet enige om, så når vi mødes næste gang, kan vi begynde forfra. Efter tre timer i sådan et møde er du fuldstændig drænet for energi, siger Ib Ravn.

Påtag dig værtsrollen
Han mener, at det sagtens kan lade sig gøre at ændre en dårlig mødekultur, uden at der skal bruges midler som for eksempel energifrokoster, stående eller gående møder. Det handler nemlig mere om at ændre processen end de fysiske rammer, mener forskeren.
- Alt det der med at nu skal vi stå, gå og lytte til vand, mens vi holder møder, det tror jeg ikke er vejen frem. Men vi kan arbejde med mødeprocessen, og det er slet ikke så kompliceret, som man skulle tro. Først og fremmest handler det om ledelse af mødet.
- Det er utrolig vigtigt, at der er en mødeleder, og det skal være klart for alle, hvem det er. Vedkommende skal træde i karakter i det sekund, mødet går i gang, for det gør det nemmere at gribe ind senere i mødet. Han træder i karakter ved at lukke døren til den aftalte tid og byde velkommen til mødet. Hvis det er et fast tilbagevendende møde, starter man bare uanset fremmøde, for ellers signalerer man jo, at deltagerne bare kan komme for sent næste gang også, for “vi skal nok sidde her og logre og vente på jer.”
Er der nye personer til stede, sørger mødelederen for at nævne deres navne og roller. For eksempel kan han sige: Jeg har inviteret dig, Lise, fordi du er godt inde i den sag, og det er godt at se dig Jørgen, fordi du har arbejdet med en tilsvarende sag.
På den måde signalerer mødelederen, at han tager ansvar for, at det skal være et godt møde. Han anerkender mødedeltagerne, som ved præcis, hvorfor de deltager. Og han påtager sig værtsrollen og ansvaret for, at det her skal blive et rigtig godt møde.

Pointen først, tak
Sædvanligvis vil der være en dagsorden til større møder, men den vil ofte være underspecificeret.
- Der kan for eksempel stå: “Sagen om X mod Y” på dagsordenen. Spørgsmålet er bare, hvad mødedeltagerne egentlig skal udrette under det punkt. Skal de diskutere, om man skal gå videre med sagen, eller hvem der tager sig af sagen fremover? Uklarheden betyder, at alle kan have deres egen holdning til, hvad der skal siges under punktet, og snart går snakken i fem forskellige retninger, medmindre mødelederen er rigtig dygtig til at sikre, at der er et fælles fokus. Derfor anbefaler jeg, at dagsordenen indeholder en sætning under hvert punkt, der forklarer, hvad vi skal udrette med vores snak.
- Afdelingsmøder har ofte en runde, hvor alle skal fortælle, hvad de arbejder med. Vi kender alle møder, hvor vi gruer for, at en bestemt kollega får ordet, for når det først sker, taler vedkommende alt for længe. En måde, hvorpå vi kan lære deltagerne at begrænse taletiden og komme med pointerne først, er at give dem begrænset tid.
Tid spiller i det hele taget en stor rolle ved møder.
- Halvanden time er rigeligt til et møde. Det er, hvad de fleste af os kan kapere. Er det længere, skal der pauser til. Mødelederen skal i starten af mødet gøre det helt klart, hvornår mødet slutter. Når alle ved, at mødelederen sørger for, at mødet slutter klokken tre, så føler de sig trygge og behøver ikke bekymre sig om overskridelser.

Det værste spørgsmål
Når mødet er startet til tiden, mødelederen er trådt i karakter, når dagsordenen er detaljeret og alle ved, hvornår mødet slutter, er rammen for det gode møde sat. Og mødelederen kan koncentrere sig om at styre mødets dagsorden igennem.
- Når snakken går om det første af de syv punkter, er det værste, mødelederen kan sige: Hvem har noget til det? Sådan et spørgsmål er et oplæg til bare at snakke løs. I stedet skal mødelederen fortælle, hvad sagen handler om og for eksempel stille konkrete spørgsmål som: Hvordan er sagen løst andre steder? På den måde bliver snakken konstruktiv. Selvfølgelig kan du lægge op til en brainstorm eller høring, men styr den uden om de lange talestrømme, sådan at deltagerne lærer at komme med deres pointer hurtigt.
- Inden I sætter tænderne i næste emne på dagsordenen, skal mødelederen sørge for, at der er en fælles forståelse for, hvad der skal ske, og hvem der gør hvad. Måske kan mødelederen ikke konkludere lige her og nu – men i det mindste sige tak for input, og at han nu vil træffe beslutningen i et andet forum. Når det er klart, vil folk gå opløftede fra mødet, fordi I har fået finpudset den fælles forståelse. I har følelsen af at rykke sammen, og at alle er med til at sikre, at virksomheden kører.
En anden måde at få mødedeltagerne til at tage medansvar er at arbejde med anerkendelse og synergi i mødeledelsen.
- I amerikansk ledelse hedder det “barn raising” – ladebygning. Begrebet er inspireret af Amish-folket, der er en lille gruppe af tysk-amerikanere i Pennsylvania, som lever efter gamle traditioner. Når der er nygifte i landsbyen, bygger Amish-folket en stor, flot lade til parret på en søndag. Det kan kun lade sig gøre, fordi alle er systematisk konstruktive. Tømreren, snedkeren og arbejdsmanden har hver især vigtige roller i ladebygningen, og de høster stor anerkendelse for deres arbejde.

Understøttende i stedet for moralsk
- Den gode mødeleder arbejder på samme måde. Han lytter til mødedeltagerne, husker at anerkende alle, fordi det får den enkelte til at føle, at hun blev hørt, set og at der var god grund til, at hun deltog i mødet. Det kan mødelederen for eksempel gøre ved at sige: Tak, Lars, det lyder som en god idé at løse problemet sådan, som du foreslår, og hvis vi kombinerer det med Lises pointe fra før, så… På denne måde anerkender du folk – også for spæde ideer. Når medarbejderne føler din anerkendelse, giver du dem et medejerskab, som du får tifold igen, når de går tilbage for at løfte opgaverne. Med andre ord får du Lars og Lise til at arbejde opbyggeligt i stedet for at rive laden ned til en ruin – som det ofte sker i de polariserende diskussioner om, hvis idé der er den bedste.
Ib Ravn er klar over, at det kan være svært at ændre på mødekulturen i virksomheden, hvis man ikke selv er leder.
- Hvis du oplever at sidde til dårlige møder uge efter uge på grund af en mødeleder, der ikke formår at styre mødet, så kan du enten foreslå, at I holder et møde for at diskutere jeres mødeform – eller du kan handle, som du ville gøre, hvis du var inviteret til din nieces første middagsselskab. Hun vil det hele så godt, men glemmer at sørge for overtøjet, hun hælder for meget vodka i gæsternes drinks, og salaten når aldrig ind på spisebordet. Men du kan stille og roligt tilbyde din hjælp. Du lægger frakkerne ind på sengen, du hjælper med at blande drinks og spørger, om du lige skal tage salaten med ind til bordet, når middagen nærmer sig. Hvis du formår at være venlig og understøttende i stedet for at kritisere eller brokke dig, så kan du måske ændre mødekulturen uden at desavouere chefen. Jo, det kræver pædagogiske evner. Men det kan sagens lade sig gøre.

Mødelokalets ti bud
1. Træd i karakter som mødeleder, så det er klart fra starten, hvem der styrer.
2. Start til tiden – luk døren og begynd selvom alle ikke er kommet.
3. Byd velkommen og introducer nye mødedeltagere.
4. Sig hvornår mødet slutter.
5. Hav en dagsorden hvor det fremgår, hvad der skal udrettes under hvert punkt.
6. Styr snakken og taletiden.
7. Anerkend mødedeltagernes holdninger og ideer.
8. Sørg for at konkludere efter hvert punkt.
9. Gør det klart efter hvert punkt, hvem der gør hvad.
10. Afslut mødet til tiden.