Advokaten 5 Hvordan skal kagen skæres?

Print Print
26-06-2006

Tekst: Hanne Hauerslev
Hvordan skal det økonomiske overskud fordeles på advokatkontoret? Er der lige meget lagkage til alle? Eller er flødeskummet på din personlige bid afhængig af timerne, du fakturerer? Mange danske advokatkontorer ønsker en ægte ligedeling. Men det kan være svært at dele lige, hvis man ikke føler sig lige.

 You eat what you kill.
Det er en populær betegnelse for en økonomisk model, hvor et overskud fordeles efter den enkelte advokats personlige faktureringstimer.
I den anden ende af spektret ligger den ægte ligedeling. Ordningen går ud på, at alle får en lige stor andel af det økonomiske overskud i virksomheden uden skelen til, hvor mange timer den enkelte partner eller advokat har faktureret.

Valg af ordning er interessant, fordi den skaber forskellige kulturer, værdier og økonomiske muligheder for virksomheden, mener advokat Søren Elmann Ingerslev fra advokatfirmaet Abel & Skovgård Larsen. Han har skrevet en MBA om forretningsstrukturer i branchen på Copenhagen Business School.

- Mange danske advokatvirksomheder oplever selv, at de har ligedeling af overskuddet. Men så snart der er krav til den enkeltes omsætning, har de i virkeligheden en fordeling, som minder mere om den såkaldte kill-model. I mine analyser jeg kun fået kendskab til et par danske advokatkontorer, som har ægte ligedeling, forklarer Søren Elmann Ingerslev.

Han mener, at ægte ligedeling er ekstremt motiverende for at dele viden i organisationen, og et godt middel til at optimere indtjeningen.

- Den kultur, som kill-modellen fremprovokerer, er, at hver især holder på egen viden og egne kunder. Det er den egoistiske model, hvor du får rigtig meget ud af at køre hårdt på rent arbejdsmæssigt. Den ægte ligedeling virker derimod stærkt motiverende for at dele ud af sin viden i organisationen – for jo mere kollegerne har at byde kunderne på, des mere tjener den samlede advokatvirksomhed.

- Men det er også en barsk ordning, for den kræver jo, at de, som skal dele lige, nu også er lige. Og det er svært for mange mennesker at dele lige med kolleger, som de ikke føler sig lige med. Derfor vil kontorer, der går mod en ægte ligedeling, også miste advokater alene af den grund, siger Søren Elmann Ingerslev, der ikke er alene om denne holdning.

Den deler han blandt andet med amerikanske David Maister, som er inspirator for mange store amerikanske virksomheder, der lever af viden.

Bløde værdier
- Mine undersøgelser viser, at indtjening ikke alene er afhængig af den økonomiske fordelingsnøgle. Når to advokater er præcis lige dygtige, vælger kunderne advokat efter nogle bløde værdier som eksempelvis den personlige relation. Og netop de bløde værdier er branchen generelt set ikke specielt god til at markedsføre sig på.

Nogle danske advokatvirksomheder har dog set, at bløde værdier kan være en vej mod at optimere økonomien.

Det er Balanced Score Card modellen et eksempel på. Modellen er beskrevet allerede i 1970'erne af professor Robert Kaplan fra Harvard Business School. Det er en model til økonomisk deling, hvor både bløde og økonomiske værdier spiller en rolle.

I denne model bliver enhver medarbejder målt på fire parametre. For det første om du når den økonomiske målsætning. For det andet bliver du målt på dit forhold til kunderne – kommer de for eksempel igen, og hvor mange nye kunder får du. Tredje måling går på dit forhold til medarbejderne – er du god til at uddelegere opgaverne, uddanne medarbejderne, og er du i det hele taget god at samarbejde med. Fjerde element er det interne parameter – hvor du bliver målt på, hvor god du er til at være med til at udvikle virksomheden og generere ny viden til fælles fordel.

- Denne model rammer de bløde værdier i en virksomhed og fremelsker en kultur, som er rar at være i. Jeg mener – det er jo ikke nok, at du er en vanvittig dygtig advokat, hvis du råber og skriger efter medarbejderne og skræmmer kunderne væk ved din måde at være på. Denne model virker stærkt motiverende for, at alle i organisationen opfører sig på den gode måde over for kunderne og over for hinanden. Jeg tror selv på, at vi vil se flere advokatvirksomheder med denne model i fremtiden. Modellen er nemlig rigtig god, fordi den både optimerer indtjeningen og tiltrækker medarbejdere og kunder, siger Søren Elmann Ingerslev.

Større indtjening – færre arbejdstimer
Han tror dog næppe, at modellen bliver fremherskende i den danske advokatbranche.

- Trenden går mere i retning af modeller, hvor du godt nok har en ligedeling, men hvor individuel vurdering af blandt andet omsætningshastighed gør det til noget, der ligner en kill-model.

Og det er ifølge Ingerslev ikke nødvendigvis bedst for advokatvirksomheden.

- Selvom ”ægte” ligedeling på papiret er den bedste model, så giver den ikke nødvendigvis plads til den forskellighed, som der ofte er mellem indehaverne i en advokatvirksomhed. Derfor tror jeg, at ”nøgletals-modeller” i stil med Balanced Score Card vil vinde frem i branchen.

- For på længere sigt er de modeller, der understøtter stor uddelegering og videndeling det allerbedste både for advokatvirksomhedens udvikling og for indtjeningen. Faktisk er disse modeller interessante ikke alene af hensyn til økonomien – men måske også af andre årsager. Al erfaring viser nemlig, at du på denne måde kan få en større indtjening samtidig med, at du arbejder færre timer.

Ny fordelingsmodel hos Bech-Bruun
Målet er at dele overskuddet lige hos Bech/Bruun. Det skal motivere medarbejderne til at sende opgaverne videre til specialisterne.
For to år siden besluttede ledelsen hos advokatfirmaet Bech-Bruun, at overskuddet i fremtiden skal deles lige.

- Det samlede overskud skal være i fokus i stedet for, hvad hver enkelt tjener. Den model passer bedre med vores overordnede strategi, som handler om at være en organisation med mange specialiserede advokater. En ligedeling motiverer partnerne til at sende opgaverne derhen, hvor de bliver løst bedst muligt i stedet for, at hver især sidder og holder på opgaverne, forklarer Lars Svenning Andersen, der er managing partner.

Den ny fordelingsnøgle erstatter et system, hvor overskuddet blev delt i to puljer. Den ene blev fordelt lige mellem partnerne. Den anden blev fordelt efter en række kriterier som for eksempel individuel omsætning, tidsforbrug og faglig indsats.

- Fra 2007 får vi en såkaldt ægte ligedeling med få og naturlige modifikationer. For eksempel skal nye partnere trappe op – og seniorerne ned. Der vil være en lille pulje til partnere, der har gjort en helt ekstraordinær indsats, som det for eksempel er at skrive en bog eller hente en speciel god sag hjem. For der skal være mulighed for at give en særlig belønning – men det er ikke de samme, der skal have den hvert år, siger Lars Svenning Andersen, der ikke vil udelukke, at en ægte ligedeling kan få nogen til at føle, at fordelingen er uretfærdig.

- Det er også en barsk ordning, fordi den selvfølgelig motiverer til at holde øje med den arbejdsindsats, som kollegerne yder. Men jeg synes, det er bedre, at vi stiller høje krav til hinanden, end at vi accepterer en skævdeling, hvor nogle vil få lyst til at holde opgaverne for sig selv. Med ligedelingen sikrer vi, at opgaverne kommer til de bedste specialister. Hver gang. I sidste ende er det allerbedst for forretningen.

Fordeling skal understøtte fællesskab
Plesner er tæt på at have den perfekte fordelingsnøgle, mener bestyrelsesformanden. Her fordeles overskuddet lige – bortset fra en pulje, der fordeles efter blandt andet bløde værdier. Ordningen understøtter en kultur med tillid og fællesskab.

Siden fusionen for fem år siden, har advokatfirmaet Plesner haft en model til fordeling af overskuddet, som i princippet er lige. Der er dog to undtagelser.
For det første optrappes nye partnere over en årrække. For det andet afsætter de 41 partnere hvert år op mod ti procent af det samlede overskud i en særlig pulje, sådan at der er mulighed for at tilgodese partnere, der har gjort en særlig indsats.

- Når denne pulje skal fordeles, ser vi på parametre, som kunne minde om Balanced Score Card modellen, og hvor der indgår mere bløde værdier. Ud over de økonomiske præstationer og mængden af sager tæller blandt andet udvikling af know how, intern undervisning og personalepleje med i vurderingen af, om en partner skal have del i denne pulje, forklarer Poul Flemming Hansen, som er bestyrelsesformand hos Plesner.

Han mener, at den helt perfekte model for fordeling af overskud næppe findes.

- Men den model, som vi har valgt, er rigtig god. Den sikrer, at sagerne behandles, hvor de løses bedst, og understøtter netop den kultur i virksomheden, som vi gerne vil have. Nemlig et tillidsfuldt fællesskab samtidig med, at vi kan belønne de, der har gjort en særlig indsats. Så det er i alt fald en ordning, som vi fortsætter med, siger han.