Advokaten 9 Stuck in the middle … og hvad så?

Print Print
19-09-2005

Af Jan Arnoldi, forretningsudviklingschef i Advokaternes Serviceselskab.
Globaliseringen kan presse de mellemstore danske advokatvirksomheder, der er nødt til at overveje en skarpere profil og hvilke kunder, de vil have fremover.

”Advokatbranchen ændrer sig ikke væsentligt de næste 5-10 år,” det udsagn har jeg tit hørt blandt partnere i advokatfirmaer.  Aarsø Nielsen rapporten fra 1996 konkluderede blandt andet, at de små og traditionelle mellemstore advokatfirmaer ikke ville overleve inden for en kort årrække. Hvad er der sket? – næsten ingenting. De fleste lever stadig! ….. Hvorfor handle nu, hvis det først er nødvendigt i morgen?
Der findes omkring 900 små advokatfirmaer (0-4 ansatte) og 170 mindre mellemstore (5-9 ansatte) i Danmark. På trods af denne ”ovenpå” stemning i advokatbranchen forventer jeg, at der i de kommende år, vil hobe sig nye og væsentlige udfordringer op. De kan blive svære at tackle, hvis partnere blot ønsker fortsat at drive deres advokatfirma ud fra devisen – business as usual.

Hvilke udfordringer er der tale om?
Jeg mener, at det er vigtigt at slå fast, at der er tale om dels generelle markedsændringer dels specifikke forhold, der vil påvirke de enkelte advokatfirmaers udvikling. Derfor vil der være forskel på de udfordringer  som store, mellemstore, niche, og små advokatfirmaer står overfor.
Helt specifikt vil retskreds- og kommunesammenlægninger være hoveddrivkræfter i den generelle markedsændring for alle advokatfirmaer, og sandsynligvis mest betydende for advokatfirmaer uden for de større byer som for eksempel København, Århus, Odense og Aalborg. 
Udfordringerne vil være forskellige, afhængigt af advokatfirmaernes kundeportefølje (eksempelvis industri- og erhvervskunder, private kunder og boligkunder), juridiske kompetencer, lokale konkurrenceforhold (i forhold til for eksempel ejendomsmæglere, bankfilialer, revisorer), globalisering, ledelseskraft og strategisk fremsyn, it-viden og brug af samme, brug af salgs- og markedsføringsværktøjer samt effektiv anvendelse af personaleressourcer i sagsbehandlingen. Og det vil kræve en god indsigt i professionel styring af den daglige drift (også kaldet management) samt et visionært syn (også kaldet leadership) til at finde en udviklingsretning, der sikrer overlevelse. 
Hvordan vil udviklingen påvirke de forskellige typer af advokatfirmaer? 
Det er mit skøn, at størstedelen af de små advokatfirmaer, der stadig driver advokatvirksomhed, forsvinder, når de nuværende partnere eller indehavere går på pension, hvis de ikke i god tid forinden tager stilling til at fusionere med andre lokale advokatfirmaer eller forsøger at blive optaget i en af de landsdækkende advokatkæder. De mellemstore og førende lokale advokatfirmaer er allerede begyndt at tilpasse sig en markedssituation, hvor de største advokatfirmaer ikke ønsker at vokse mere på det nationale marked. De fusionerer med ligeværdige advokatfirmaer i andre lokalområder for at opnå stordriftsfordele, vokser organisk, eller opretter en filial i København for at få adgang til primært erhvervskunder, og konkurrere på eksempelvis juridiske kompetencer og pris.
Niche- eller specialiserede advokatfirmaer, der søger mod en specialisering inden for et rådgivningsområde (for eksempel ansættelsesret, it-ret, miljøret og sportsret) eller en kundegruppe (for eksempel brancher som finansielle rådgivere, tandlæger og non-profit organisationer) vil have en fordel frem for generalist advokatfirmaer, i form af en dybereliggende viden om et eller flere specifikke områder, og dermed være særlig attraktive samarbejdspartnere for kunderne.
De fem største advokatfirmaer har, alt andet lige, nået et mætningspunkt på det nationale marked, og vil formentlig kun vokse i et begrænset omfang, idet flere af dem har givet udtryk for, at fusion på det nationale marked ikke er en attraktiv vækstform i den nærmeste fremtid.
Den struktur og udvikling, jeg har skitseret med store lokale advokatfirmaer, mellemstore advokatfirmaer, niche-/specialiserede advokatfirmaer og små advokatfirmaer, vil være rimelig uændret, så længe det nationale marked ikke presses udefra. Det vil sige fra store globale advokatfirmaer, eksempelvis amerikanske eller engelske.
Når de største globale advokatfirmaer sigter mod Skandinavien og Danmark, vil vi opleve et pres på vores advokatmarked. De vil sandsynligvis sætte sig på de største industrikunder, som de allerede har mødt i for eksempel London eller New York i forbindelse med juridiske retssager. På den måde vil de forsøge at tage de allerstørste og mest lukrative juridiske rådgivningsopgaver væk fra de store danske advokatfirmaer. Når kundegrundlaget forsvinder fra de store advokatfirmaer, må de orientere sig mod den næste kundegruppe i markedshierarkiet, nemlig de erhvervskunder, der ligger i niveauet lige under de allerstørste. De store vil så presse de mellemstore advokatfirmaer videre nedad i markedshierarkiet fra de større industri- og mellemstore erhvervsvirksomheder mod mindre erhvervsvirksomheder.  Og hvis de mellemstore advokatfirmaer ikke gør noget for at forhindre denne bevægelse i markedet, vil de være ”stuck in the middle”, presset fra begge sider. De bør overveje om løsningen på deres problemer for eksempel kunne være organisk vækst i det lokale geografiske område, det vil sige vokse og bevare en tæt kunderelation, en fusion eller deltagelse i et landsdækkende kædesamarbejde.
 De mellemstore advokatfirmaer vil ikke være tæt nok på de lokale private kunder, som de små advokatfirmaer servicerer i dag til en meget rimelig penge. De mellemstore advokatfirmaer skal således reagere proaktivt på en kommende mulig markedsændring, hvis de skal overleve på lang sigt. De er ikke store nok til at få stordriftsfordele, og de er heller ikke store nok til at opnå den specialisering, som er nødvendig for at kunne tiltrække mange gode indtægtsgivende kunder.
Med andre ord, hvis man generaliserer ud fra ovenstående markedssituation, så er de store advokatfirmaer inde i det, man kan kalde kapitalmarkedet, det vil sige al etablering af nye virksomheder, hvor kapital udgør en væsentlig del af rådgivningsarbejdet, og hvor de får en meget høj indtjening. De mellemstore advokatfirmaer er lokale uden for Storkøbenhavn og Århus, og det man kan kalde ledende forretningsadvokatfirmaer for erhvervskunder. Det giver også en god indtjening. Herunder kunne man godt nævne niche-/specialistfirmaer. De vil også på grund af deres specialisering få en rimelig høj indtjening. Til sidst har vi den nedre del af de mellemstore advokatfirmaer og de små advokatfirmaer, som primært har private og boligkunder. Dér er indtjeningen generelt faldende. Disse advokatfirmaer, som vil være presset i deres indtjening, kan man kalde udifferentierede generalist advokatfirmaer. Måske kan de små og mellemstore advokatfirmaer komme ud af denne strukturelle klemme ved at tænke på for eksempel at indgå i et samarbejde.
Til forklaring af ovenstående betragtninger har jeg på baggrund af min indsamlede erfaring fra konsulentopgaver hos advokatfirmaer, inden for de sidste fire-fem år, udarbejdet en model, som fokuserer på de parametre, kunderne lægger vægt på, når de søger advokatfirmaer fra ”toppen” af markedet til ”bunden” af markedet.

Model. Kundernes vurdering af den værdi advokatfirmaer kan skabe for dem
Her skal model indsættes

Kilde : Jan Arnoldi, MBA-Masterafhandling, juni 2005.
Modellen tegner dels en statisk situation, hvoraf det fremgår, at afhængigt af, hvor advokatfirmaet befinder sig i pyramiden, vil kunderne lægge vægt på forskellige værdier, som kan prissættes højt eller lavt. Der vil være mulighed for en større indtjening i toppen af pyramiden end i bunden.
En dynamisk udvikling kan også læses ud af pyramiden. Den store grå masse af advokatfirmaer, der tilbyder udifferentierede juridiske ydelser, bør revurdere deres position i markedet og gennemføre strategiske overvejelser med henblik på eventuelt at indgå i et samarbejde, selv udvikle sig som specialistadvokatfirma, blive et ledende erhvervsadvokatfirma eller blive et kapitalmarkedsadvokatfirma.
Dynamikken i pyramiden bliver endnu mere interessant, hvis man forestiller sig, at nogle af de største amerikanske advokatfirmaer etablerer sig i Danmark. Uanset om de opkøber et eksisterende advokatfirma eller nyetablerer sig, vil de skabe pres på ”toppen” af markedet og dermed skubbe de nuværende danske advokatfirmaer ned i pyramiden med mindre indtjening til følge.

Hvad kan der gøres?
“Det er svært at spå, især om fremtiden”, og alle udifferentierede generalist advokatfirmaer er forskellige. Men min erfaring gør, at jeg godt tør give et par gode råd til temaer, der kan være medvirkende til at få sat en udvikling i gang.
Temaerne er ikke prioriteret, men nævnt i en logisk rækkefølge for at skabe et overblik.

• Alle virksomheder gennemgår forskellige faser i deres udviklingsforløb, det gælder også advokatfirmaer. Eksempelvis en pionerfase, vækstfase, stagnationsfase og bureaukratisk eller revitaliseringsfase. Afhængigt af, hvilken fase advokatfirmaet befinder sig, i vil det stille forskellige krav til ledelse og udvikling. Derfor gælder det om at finde frem til hvilken fase advokatfirmaet befinder sig i og vurdere kravet til ledelse i den fase.

  • Fokuser på erhvervskunder og lad privat- og boligkunder være en sekundær målgruppe
  • Udvælg og vurder de 15-20 vigtigste erhvervskunder. Hvilke juridiske og andre kompetencer kræver de, hvordan serviceres de bedst muligt, hvordan får man dannet et partnerskab med disse kunder, som sikrer loyalitet, etc.
  • Få udarbejdet en salgs- og markedføringsindsats, med udgangspunkt i det man kan kalde ”tillidsbaseret rådgivning”. Undgå stereotype salgskurser, der ikke er målrettet advokatbranchen, og som ikke arbejder med konkrete kundeemner.
  • Effektiviser advokatfirmaet ved hjælp af en optimering af de eksisterende forretningsgange (det vil sige et sagsflow), og få udnyttet personaleressourcerne og it-værktøjer bedst muligt.
  • Standardiser de juridiske ydelser og få mere debiterbar tid.
  • Hvis fusion er et interessant tema, skal der fastlægges nogle strategiske krav eller synergimuligheder, som kan retfærdiggøre et sådant tiltag.     

Hvordan kan det gøres?
Ja, for at sige det ligeud, udvikling af et advokatfirma kræver primært handlekraft i en partnerkreds eller hos indehaveren, en vilje til at bruge penge på udvikling som en investering i fremtiden, og sidst men ikke mindst at udviklingsarbejdet prioriteres lige så højt som den daglige drift.
Er disse forudsætninger ikke til stede, er det bedre at fortsætte ”i den samme rille”, og håbe på at de gode tider varer ved!
Omvendt vil de advokatfirmaer, der er villige til at vove pelsen og se ind i fremtiden, være godt på vej ind i en spændende udvikling, hvis de får sat en strategisk proces i gang, og får fokuseret på de problemer, der skyldes at de er ”stuck in the middle”. Kan partnerkredsen eller indehaveren identificere og erkende disse problemer, taler man om, at den brændende platform er til stede. Altså: der er en klar motivation for at gennemføre nogle forandringer, selv om det går godt i dag.
Den strategiske proces bør iværksættes ved hjælp af en forretningsplan, hvor de omtalte problemer kan scannes og prioriteres, og efterfølgende kan der udvikles et mål og strategier for en ny gunstig udvikling for advokatfirmaet.
Men husk, at al forandring i advokatfirmaer er en top-down proces. Der sker intet, hvis partnerkredsen eller indehaveren ikke giver processen sin fulde støtte.

Jan Arnoldi er forretningsudviklingschef i Advokaternes Serviceselskab. Tilbyder advokatfirmaer rådgivning om ledelse, forretningsudvikling og HR.
Tidligere HRM-konsulent i Ret & Råd og bl.a. udviklingschef i BRF Kredit. HD i udenrigshandel, forsikring og finansiering, organisation og strategi.
MBA i forandringsledelse i juni – har skrevet en masterafhandling med fokus på advokatbranchen.