Advokaten 7/8 Ikke alle klienter er skabt ens

Print Print
15-08-2005

Af Pia Møller, pressechef
Find ud af, hvad dine klienter hver især kan tilføre din virk-somhed og behandl dem derefter, lød opfordringen fra den engelske management-ekspert og professor Malcolm McDonald.

Der er alt for meget føleri i klienthåndteringen hos de fleste virksomheder. De kender ikke deres kerneklienter og har ikke gjort op med sig selv, hvor meget hver klient betyder for virksomheden. Derfor kommer de til at gøre de forkerte ting for de forkerte klienter af de forkerte grunde.

Sådan lød den humoristiske men meget alvorligt mente opsang fra den engelske nu pensionerede professor fra Cran­field School of Management, Malcolm McDonald, da han holdt et indlæg om håndtering af kerneklienter.

Ifølge McDonald starter pro­blemerne med klienthåndtering med, at mange virksomheder ikke har udvalgt deres kerne­klienter – eller har udvalgt alt for mange. Efter hans mening må ingen virksomhed have mere end 15-20 – maksimalt 25 – kerneklienter.

- Det er ligesom med venner. Hvis jeg spørger jer, hvor mange venner og bekendte af forskellig karakter har I, så vil nogle af jer måske svare 100. Hvis jeg så spørger jer, hvor mange elsker du, er svaret måske 3-4. Sådan er det også med klienter.

De besværlige belønnes
- Ikke alle klienter er skabt ens. Og hvis du vil være profes­sionel, så bestemmer du selv, hvem du vil arbejde med og på hvilke vilkår. Og ikke som nu, hvor de fleste bare tager dem, der tilfældigvis kommer forbi med en opgave, sagde Malcolm McDonald.

En analyse af klienterne skal afsløre, om man tjener penge på dem, hvor meget potentiale de indeholder for din virksomhed, og hvor tæt de er knyttet til virk­somheden, altså deres loyalitet. En sådan analyse vil afsløre kli­enter af enhver støbning: Dem, der elsker dig højt, men som du ikke tjener penge på. Dem, som hader dig, men som har både potentiale og giver indtjening. Dem, som bare shopper rundt efter den bedste pris. Og mange andre. Ifølge den engelske profes­sor skal virksomheden behandle alle disse kunder forskelligt, ud fra, hvad de kan tilføre virksom­heden i fremtiden. Han mener, at der generelt bruges for meget tid på de besværlige kunder.

- De fleste belønner kunder for at være besværlige, mens de straffer andre for at være eksemplariske. Men hvis du overservicerer de besværlige, så forlader de dig jo aldrig, sagde han med et glimt i øjet.

Strategi for hver enkelt klient
Når virksomheden har udvalgt de få kerneklienter, der skal have særlig opmærksomhed, skal de “rates” bl.a. ud fra det vækstpotentiale, de udgør for virksomheden inden for de næste tre år. Nogle kunder skal man udelukkende have for pengenes skyld, mens andre har et potentiale for udvikling i samarbejdet.

- Det kan godt være, at du ikke tjener så meget på dem lige nu, men de har en strategisk værdi for din virksomhed. Du skal vide, hvor du vil være om tre år, og du skal vide, hvor du skal maksimere profitten, og hvor du skal maksimere forholdet og samarbejdet med klienten, sagde Malcolm McDonald.

Han anbefalede, at der læg­ges en strategisk plan for hver eneste af de vigtige klienter, og alle i virksomheden skal kende disse planer og vide, hvad deres organisation kan tilføre disse klienter.

Noget af det allervigtigste er, at de rigtige klienter kobles sam­men med de rigtige partnere, afhængig af om fokus er profit eller udvikling af samarbejdet.

- Når man spørger de fleste virksomheder, hvordan de fordeler deres kerneklienter, så svarer de: efter hvor de bor. Og det er jo rystende, lød det fra management-professoren.

McDonalds tre bud
-         Udvælg 15-20 kerneklienter

-         Kategoriser dem, efter hvilken værdi de kan tilføre virksomheden

-         Lav en strategisk plan for hver klient – og match dem med den rigtige partner

De slides, som ledsagede Malcolm McDonalds oplæg på Advokatmødet, kan ses på www.advokatsamfundet.dk under Aktiviteter.