Advokaten 11 Fokus på Human Resource

Print Print
09-11-2004

Af direktør, cand.jur. Vibeke Pelch, Pelch Human Resources
Human Resource er en vigtig brik i de strategiske overvejelser, når forandringens vinde blæser

Fremtidens advokater
I lederen i Advokaten 9/2004 omtaler Advokatrådets formand Sys Rovsing Koch under overskriften ”Kursen sættes mod fremtiden” en række vigtige spørgsmål – i relation til vinkelskriverloven, mødemonopolet, prisoplysning mv. – som advokatbranchen skal forholde sig til. Sys Rovsing Kock henviser endvidere til en markedsundersøgelse, hvoraf det fremgår, at klienter hellere vil kaldes kunder, fordi kunder kan stille krav.

De omtalte fremtidsscenarier kan suppleres med direktør Johan Peter Paludan, Instituttet for Fremtidsforskning, som i sin vurdering af, hvordan advokatbranchen ser ud om 5-10 år, tillige har peget på branchens udfordringer på områderne polarisering, no cure no pay, in house advokater, second opinion, kvalitetsdifferentiering og fastholdelse af medarbejderne.

Endelig står en svensk butikskæde på spring for at etablere sig i Danmark med juridisk rådgivning. Går det som kæden håber, vil danskerne inden længe kunne se de første reklamer for butikskæden.

Ændret status for klienterne, øget konkurrence og udsigten til flere udbydere på markedet nødvendiggør, at advokater har endnu større fokus på strategier om branding, sælgeradfærd, loyalitetsskabende processer, Customer Relationship Management (CRM) og Human Resource. Til gengæld for iværksættelse af de strategiske tiltag gives der adgang til indflydelse på udviklingen og dermed bygning af fundamentet til fremtidens advokater. Det kræver forberedelse at ruste sig til de udfordringer og forandringer, som advokatbranchen står overfor. Forandring kræver nemlig, at vaner og adfærd ændres.

Hvordan sikres det, at personalet kan understøtte forandringerne?
Med de scenarier, som den nærmeste fremtid byder advokatbranchen, er der i høj grad behov for forandringsledelse. Store forandringer fordrer, at medarbejderne vil og kan gennemføre dem. Det er ikke nok for medarbejderne at kende formålet med forandringerne, hvis ikke de har evnerne og kompetencerne til at gennemføre og implementere dem. Med henblik på at gøre medarbejderne forandringsparate og støtte personalet under forandringsprocesser er det først og fremmest nødvendigt, at lederen har en kommunikerende, åben og motiverende ledelsesstil.

Videndeling, innovation, kompetence, kunderelationer og kreativitet bliver stadig mere afgørende for sorte tal på bundlinjen. Til gengæld for de positive bidrag på bundlinjen kræves tiltag, der sikrer engagement, motivation, trivsel og udvikling af medarbejderne.

Human Resource er derfor en vigtig brik i de strategiske overvejelser og et felt, som partnere og ledere er nødt til at satse på. Vigtige områder er:

  • Hvordan udvikles personalet, så strategi og kompetencer passer sammen?
  • Hvordan fastholdes de kompetente medarbejdere?
  • Hvordan tiltrækkes de dygtige medarbejdere i en tid, hvor generationen er lille?
  • Hvordan sikres det, at alle medarbejdere trækker på samme hammel?

Den største ledelsesmæssige udfordring
En af de største ledelsesmæssige udfordringer i de kommende år er fastholdelsen af medarbejdere. Vigtigheden af at tage denne udfordring op bliver ikke mindre af det faktum, at de små årgange tidsmæssigt rykker tættere på og derved mindsker udbuddet af kvalificerede medarbejdere. Samtidig stiller nutidens medarbejdere krav om balance i arbejdsliv og privatliv, tidligere tiders præferencer som høj løn og prestige er faldet i baggrunden. Det synspunkt bakkes op af Tania Ellis.

Tania Ellis, der er vinder af Berlingske Tidendes Nyhedsmagasins prisopgave, 2004 ”En ledelsesmodel for fremtidens Danmark” giver sit bud på, hvordan Danmark skal ledes. Fra side 4 citeres forfatteren:
For medarbejdere i dag handler det om at finde og udvikle sig selv både fagligt og personligt, at skabe mening og indhold i arbejde og tilværelse. De vil have værdier, de kan identificere sig med, arbejdsopgaver, de finder rigtige, og de vil have både deres arbejdsliv og privatliv tilgodeset. Et centralt mål er ”det hele liv”, mens høj løn og prestige spiller en sekundær rolle.”

Endelig citeres fra side 9 i prisopgaven: ”Den helhedsorienterede virksomhed fremmer forskelligheden i angrebsvinkler og arbejdsstil fra de enkelte medarbejdere. Den værdsætter individet, tillader fejl og fremskynder og belønner hver persons kreativitet, innovation, og risikovillighed. Den tilbyder udfordringer samt læring i form af undervisning, træning, medarbejdersamtaler, coaching og mentorship for at fremme både den personlige og professionelle udvikling. Den sørger for at hjælpe med til at skabe den rette balance mellem arbejde, familie og individets indre liv.”

Et af midlerne i konkurrencen om de bedste medarbejdere er at tilbyde udvikling på det personlige og professionelle plan – i modsat fald finder medarbejderen en anden arbejdsgiver, der opfylder ønsket. Derfor bør virksomheden definere en personalepolitik, som indeholder mulighederne for personlig og faglig udvikling og viser holdningen til ”den helhedsorienterede virksomhed”.  Det afstemmer forventningerne hos de medarbejdere, som både ønsker et spændende arbejdsliv og et harmonisk familieliv.

Flere virksomheder tilbyder allerede familievenlige ordninger og det er generelt noget, som medarbejdere sætter pris på, fleksibel arbejdstid er et eksempel på et element i de familievenlige ordninger. Flere medarbejdere får tilbudt hjemmearbejdspladser, der giver mulighed for at tilpasse familie- og arbejdsliv. Når der indføres fleksibel arbejdstid, er effekten imidlertid ofte, at det forøger den faktiske arbejdstid. Ud fra en arbejdsgivers synspunkt er det jo kun glædeligt, hvis effektiviteten stiger. Men magter den enkelte medarbejder ikke at adskille arbejde og privatliv, skaber det stress. Symptomer herpå skal ledelsen være opmærksom på, ellers bliver omkostningerne i forbindelse med ordningen for store for alle parter. Der findes løsninger, som forener ønsker og krav både fra ledelsens og medarbejderens side.

Leder- og medarbejderudvikling
En undersøgelse, offentliggjort i Børsen den 25. juni 2004 viser, at det først og fremmest er de fagligt dygtige medarbejdere, der forfremmes til ledere. Det har imidlertid vist sig, at de ledere ofte finder netop de personalemæssige opgaver vanskelige. Det kan skyldes, at udviklingen af de nødvendige egenskaber hos lederne forsømmes. Det er nemlig kun hver 4. leder, der lever op til betegnelsen ”helstøbt”.

Kortsigtede betragtninger om, at virksomheden er presset økonomisk eller tidsmæssigt og følgelig må begrænse indsatsen på leder- og medarbejderudvikling, vil langsigtet blive for dyr for virksomheden.
En ting er, at personalepleje og udvikling er vigtig i hverdagen, noget andet er, at fokus på Human Resource er nødvendig i forbindelse med forandringsprocesser.

Virksomheden får Return on Investment (ROI) gennem udnyttelse af mulighederne inden for Human Resource. Når der er fokus på kompetenceudvikling, er der kun vindere. Der skabes en vind-vind-vind-situation, fordi udvikling gavner virksomheden, lederne og den enkelte medarbejder – også i situationer, hvor forandringens vinde blæser.