Advokaten 11 Kære Partner

Print Print
11-11-2003

Af cand. jur. Maiken Engsbye, HRM konsulent & freelance researcher, INSEAD. maiken.engsbye@wanadoo.fr

I 2001 og 2002 skrev jeg sammen med Anja Janum artiklerne ”Fremtidens advokatkontor” og ”Kvindelige partnere som role-models”, som dels omhandlede udvandringen fra advokatbranchen mere generelt, dels hvorfor stadig flere og flere kvinder vælger at forlade branchen. Vi fik et overvældende respons fra unge advokater og advokatfuldmægtige, som tilsyneladende kunne identificere sig med problemstillingen. Til gengæld fik vi kun én mail fra en partner, som udtrykte den samme bekymring som vi: at advokatkontorerne, når de har investeret 3 år i deres fuldmægtige, mister deres investering fordi flere og flere søger væk.

Siden den første artikel har der været tid til at tage fat om afvandringsproblemet, identificere årsager og komme op med løsninger. Imidlertid ser jeg, at en undersøgelse foretaget af DJØF i maj i år viser, at hele 52 procent af en adspurgt gruppe overvejer at skifte fra advokatbranchen til et andet ansættelsesområde p.g.a. familien, lange arbejdstider, lyst til noget andet, dårlig ledelse samt stress. Selvom sådanne undersøgelser skal læses med forsigtighed, så er der vist ingen tvivl om, at branchen generelt stadig har et fastholdelsesproblem, som det er nødvendigt at løse, hvis advokatfirmaerne har ambitioner om vækst.

Nu vil mange sikkert sige, at ud af 52% er det nok begrænset, hvor mange der egentlig gør alvor af at forlade branchen. Det er jeg enig i. Men hvis jeg drejer det lidt og siger: Tænk hvis halvdelen af dit kontors medarbejdere er utilfredse og kun bliver i deres job, fordi jobmarkedet det seneste år er blevet noget dårligere. Hvad tror du det betyder for dit kontors produktivitet? Jeg ville nødig være chef i et firma, hvor over halvdelen af medarbejderne erklærede sig utilfredse og havde planer om at sige op, så snart lejligheden bød sig. Faktisk har jeg slet ikke fantasi til at forestille mig, hvordan det er muligt at lede og motivere et sådant firma i en fornuftig retning.

Spørgsmålet er, hvor og hvordan der skal tages fat for at gøre advokatbranchen mere attraktiv som arbejdsplads. Advokatrådet har netop nedsat et nyt udvalg for unge advokater og advokatfuldmægtige, Fremtidsforum, som skal facilitere dialogen mellem unge advokatfuldmægtige, ansatte advokater og erfarne partnere om branchens fremtidige udvikling af arbejdsvilkår, rekruttering, etablering m.v.

Som jeg ser det, kan et sådant udvalg bistå med at debattere mere generelle problemstillinger og benchmarke advokatbranchen i forhold til andre brancher f.s.v.a. rekruttering og fastholdelse. Jeg vil gerne understrege vigtigheden af benchmarking med andre brancher, der har haft succes på det pågældende område. For det hjælper ikke, at kontorerne sammenligner sig med hinanden, hvis alle har lige dårlige resultater. Det lærer man jo ikke noget konstruktivt af. Advokatbranchen skal i en vis fart ud af sin oste-klokke. Der er ikke længere plads til at forsvare sig med, at advokatbranchens natur gør, at den ikke kan sammenlignes med andre. Det hedder arrogance, og det har i tidernes løb været årsagen til selv de største virksomheders fald.

Det er værd at benytte lejligheden til at advare mod den fælde, som det private erhvervsliv faldt i før internetboblen sprang. Som forsøg på at rekruttere og fastholde gik det ene firma efter det andet i copy-cat fælden. Hvis firma X tilbød et frynsegode, så var det helt sikkert at firma Y tilbød det samme den næste dag. Det er ikke det, der er meningen med benchmarking. Benchmarkinging giver indsigt i, hvad der rør sig i andre firmaer, men tiltag skal nøje vejes og vurderes, for måske passer de slet ikke ind i dit firma, og hvis de gør, skal de højst sandsynligt tilpasses firma-kulturen. At man blindt tilbyder visse frynsegoder og andre initiativer, fordi andre gør det, hjælper ikke det store, hvis man ikke er fuldstændig klar over, hvorfor ens egne medarbejdere er utilfredse.

Det er det enkelte kontors opgave at være lydhør over for eksterne strømninger. Men hvad der er løsningen for ét firma, er som sagt ikke nødvendigvis løsningen for et andet. Det betyder, at man aldrig som partner kan komme udenom et grundigt kendskab til sit eget kontor og dermed til medarbejderne. Udfordringen er at afkode kontorets interne strømninger, men selvom det burde være oplagt, så er det oftest det, der er sværest, fordi man fejlagtigt formoder, at en advokatfuldmægtig har de samme forventninger til tilværelsen, som man selv havde, og/eller fordi man er blevet chef og ens medarbejdere derfor sjældent fortæller ligeud, hvad de mener, der kunne og burde ændres.

Så længe medarbejdere er aflønnet i overensstemmelse med den pågældende branches samt konkurrerende branchers gængse lønninger, løses fastholdelsesproblematikken ikke ved at putte mere i lønposen. Det, der får folk ud af sengen om morgenen, er ikke flere penge – det viser alle undersøgelser – men gode arbejdsopgaver, behagelige kolleger og chefer og en vis forståelse for ens individuelle behov. Tilsyneladende er det manglende forståelse for individuelle behov – advokatgerningens uforenelighed med familielivet, samt lange arbejdsdage ifølge DJØFs undersøgelse – som er grunden til, at mange advokater ønsker at forlade branchen. Manglende fleksibilitet i hverdagen betyder, at yngre advokater og advokatfuldmægtige ikke kan få både privatliv og arbejdsliv til at hænge sammen, og i sidste ende bliver det advokatbranchen, som taber, fordi de unger søger væk.

Desværre er fleksibilitetskonceptet blevet misforstået, og det er blevet et ord, som gør mangen en arbejdsgiver nervøs. Men lad mig understrege, at fleksibilitet hverken betyder, at man som arbejdsgiver kan eller skal tage hensyn til alt og alle. Fleksibilitet skal have grænser. Spørgsmålet er derfor, hvor man som arbejdsgiver skal begynde, og hvor langt man skal gå. Professor Denise Rousseau ved Carnegie Mellon University i USA har en, efter min mening, rigtig god beskrivelse af fleksibilitet på arbejdspladsen. På enhver arbejdsplads eksisterer der masser af ”secret deals”, siger hun. Små ”handler” mellem den ansatte og den pågældendes chef, som gør livet mere fleksibelt for den ansatte, men samtidig ikke skader kvaliteten af det arbejde, der skal præsteres. Men fælles for disse ”handler” er, at de er ”hemmelige”. At man ikke ”skilter” med dem, skyldes de er imod, hvad der er normen i firmaet, også selvom ordningerne fungerer fuldstændig optimalt.

Rousseaus observation er interessant og rigtig. Hvis jeg var partner, ville jeg på det næste partnermøde foreslå, at alle partnere fortalte, hvilke ”secret deals” de i årenes løb har indgået med deres medarbejdere. Hvad der fungerer, og hvad der ikke gør, og ud fra sådanne betragtninger udarbejde en ny fleksibilitetspolitik. For hvorfor holde det hemmeligt, hvis det fungerer, og kun reservere det for en gruppe af medarbejdere, som tilfældigvis har en mere fleksibel chef? Min klare holdning er, at alt for mange firmaer, det være sig i advokatbranchen som i andre brancher, går over åen efter vand og begynder at kaste om sig med alle mulige nye initiativer grebet ud af den blå luft. Hvorfor gøre det, hvis man har initiativer lige ved hånden, som kan fungere til alles tilfredshed? Jeg siger ikke, at det er tilstrækkeligt, men det er i hvert fald en god begyndelse.

Der er ingen tvivl om, at advokatbranchen er på vej ind i en ny æra. Emner som retssikkerhed, kvalitet i udøvelsen af hvervet samt etik er stadig bærende piller. Men der er kommet en pille til, og det er medarbejderne. Nogle vil måske ryste på hovedet, for forandring er ikke alles kop te. Andre vil mene, at tingene nok ”retter” sig igen. Det tror jeg ikke. Jeg tror, at advokatbranchen skal lære at anticipere de eksterne som de interne strømninger, for kun derved kan der opbygges en bedre og mere langtidsholdbar profession, og det er vel i alles interesse.