Advokaten 4 Ledelse er svær – men ikke umulig. Lad os gøre mere ved det

Print Print
09-04-2001
Af advokat(H) Allan Ohms, Ret&Råd/Roskilde (e-mail ao@ror.dk – website: www.ror.dk )

På advokaternes årsmøde i juni er temaet sat med udgangspunkt i det at drive virksom-hed . I marts holdtes konference over samme tema og derved ses, at advokatstanden gene-relt interesserer sig for ledelse. Mere i dag end i går. Formålet med denne artikel er at give kolleger nogle helt åbne erfaringer, der viser, hvordan én af 1.800 advokatvirksomheder har taget fat på ledelse som tema og som en del af forretningsgrundlaget.

Lad os give hinanden nogle billeder af mulighederne og de attraktive resultater, der kan være belønningen for vellykket ledelse. Og lad os tænke på, at godt nok er advokater ikke verdens bedste ledere, men vi er nu heller ikke de ringeste.

Et eksempel fra vores verden
Vi er 31, heraf 9 advokater og 2 statsaut. ejendomsmæglere i det firma, der er kernen i mit eksempel: Ret&Råd/Roskilde. Vores mål har vi defineret sådan: at skabe en arbejdsplads, hvor den enkelte henter nettoenergi frem for som nu at aflevere nettoenergi – Danmarks bedste arbejdsplads. Ambitiøst, men heldigvis er vi ikke ene om det mål. Mange andre ad-vokatvirksomheder interesser sig for ledelse – og mange er længere fremme end vi. Og så lige: jo, vi vil gerne tjene penge, men penge er et middel, ikke et mål.
Vi fusionerede for et år siden. Én virksomhed meget traditionel. Uden megen ledelseserfa-ring. Én virksomhed lidt mere vild. Nogen ledelseserfaring – uden at resultatet stod mål med ambitionerne.
Vi var bevidste om kulturforskellene og bad Arne Nielsson og Peter Bastiansen fra Cultiva-tor hjælpe med en proces, der primært havde til formål at skabe én ny og unik kultur base-ret på fælles værdier.
Efter devisen ”trappevask bør begynde oppefra” blev de fire ejere taget under behandling. Så alle jurister og mæglere. Og derefter blev hele holdet inddraget. Over fem måneder ar-bejdede vi sammen om at skrive og vedtage vores ”spilleregler”.

Spilleregler som værdifundament

Reglerne har større betydning, end vi først forstod, de ville få.
Spillereglerne er vores sandhed. Vores referenceramme med de værdier vi har valgt at lægge vægt på. Det er vigtigt at forstå, at ”vi” betyder at alle – uanset titel og anciennitet – har været med til at skrive reglerne i en længerevarende proces under kyndig ekstern ledelse. Spillereglerne kan ses i illustrationen her på siden. Hovedoverskrifterne er:
Kvalitet
Humor
Nytænkning
Udvikling
Gensidig respekt
Engagement
De er uddybet med flere underafsnit, der af pladshensyn ikke er medtaget her. Hvert men-neske har sine sandheder. Når vi skal drive virksomhed sammen, må vi have regler, alle kan gå ind for, og som alle har været med til at opfinde og skrive. Vores værdigrundlag, som i en tid med forandringer, er det faste holdepunkt. Vi kan ændre politikker; fagområder; ar-bejdsmåder – men spillereglerne ændrer vi ikke. Vi går heller ikke på kompromis med dem. Vi mestrer dem ikke 100%, men de er en lysende ledestjerne for det, vi vil nå sammen.
Det var svært at skrive reglerne. Det er endnu sværere at forankre dem dybt i hverdagen. Men det går fremad.

Træning
Vi har lånt et billede fra idrætsverdenen: vi kalder os ”et hold”. Et hold er karakteriseret ved, at der ikke løber holdspillere rundt uden mening. Hver enkelt har sin unikke placering med tilhørende opgaver og frihedsgrader til løsning heraf. Vi vil ikke have fire målmænd, og vi skal have en rimelig fordeling mellem angrebs- og forsvarsspillere. Ingen spiller er vigtigere end andre. Spillet kan kun blive optimalt, hvis der vises gensidig respekt, kvalitet, nytænkning og engagement – alt med humor og ønsket om, at vi udvikler os sammen.
Metaforen hjælper os til at forstå, at vi hele tiden må træne i at blive bedre. Vi vil gerne rykke op – men det kan vi ikke, hvis vi kun arbejder, når der spilles kamp.
Hver holdspiller har udvalgt sig tre træningspunkter og en eller flere coaches til at hjælpe processen på vej.
Hver onsdag kl. 8-9 samles hele holdet og taler om oplevelserne; om det vi har hørt fra andre, og om hvordan vi kan blive bedre. Vi taler om det faglige, men også om eksistentielle spørgsmål. Om livet. Om hvorfor vi driver forretning og spørger, om nogle ville savne os, hvis vi ikke var her. Og så griner vi – ikke at spørgsmålet, men fordi vi har det godt sammen.

Virker det?
Vi har fået foretaget en anonym spørgeskemaundersøgelse, hvor konklusionen viser, at der for et år siden (lige efter fusionen) var 51%, som fandt, at vi er ”highly effective” og gene-relt fungerede godt. Det tal er nu hævet til 74%. Den store fremgang forklares i et vist om-fang i, at alle er usikre efter en fusion, men trods denne reservation tror jeg tendensangivel-sen er rigtig: ledelse virker.
Den enkelte begynder at indse sin egen betydning for helheden. Lykkes denne proces helt, sådan at det enkelte menneske i fuldt omfang tillader sig selv at træde i karakter, får vi et meget stærkt hold.
Omsætning og indtjening er steget. De, der har prøvet fusioner, ved godt at det trækker søm ud: it-skift; website, uddannelse, udvikling og samkøring af to kulturer. Når omsætning og indtjening alligevel øges, tror jeg det hænger sammen med, at vi sammen har skabt en kultur, hvor alle har haft lyst til at yde optimalt. Fordi der har været et synligt formål med det.
Heldigvis kan vi gøre det langt bedre – men jeg tror, at processen både menneskeligt og økonomisk allerede efter ét år har givet positivt resultat. ”Tror”, fordi ledelse ikke er natur-videnskab, men mere en umålbar kunstart, hvilket ikke bør skræmme os fra at bruge res-sourcer på ledelse.
Advokater og sekretærer spiller sammen. Ikke som to grupper, men som spillere på samme hold. Sekretærernes ord vejer lige så meget som advokaternes, og inden længe vil alle sekre-tærer agere i tillid til, at det virkelig er sådan. Og inden længe vil alle advokater være enige. Men det er en udvikling, hvor vi ofte må tilbage til spillereglerne og hjælpe hinanden til at sige: vores udgangspunkt er ”gensidig respekt”, og nogle gange må vi i sidste sekund hente ”humor”.
Forskelligheden giver et godt fagligt miljø. Vi har fire specialafdelinger, hvor jeg tør nævne, at der er en høj ekspertise i hver afdeling (erhverv, privat, inkasso og bolig). Vi har kunnet tiltrække eksperter inden for skat, international ret og erhvervsjura – hvor vi arbejder sam-men på tværs af specialer på en helt ny måde. Det har givet en anden kundesammensæt-ning, og vi har sagt farvel til ”Roskilde” som eneste kundeunderlag og goddag til en verden uden grænser. På dansk, engelsk, tysk og fransk. Banalt for nogle – et led i en bevidst udvikling hos os. Kulturen og målsætningen breder rådgivningsfelterne ud.
Erhverv har fundet sammen på gode nichefelter med spændende opgaver. Privatholdspil-lerne har med samfundsmæssigt engagement forsøgt, og evnet, at være med til at påvirke udviklingen, frem for blot at sidde og administrere reglerne ukritisk. Inkasso har evnet at kombinere den nye tids it-muligheder i kundevenlige løsninger og økonomisk stordrift med kundefordele. Boligholdspillerne præsterer en rådgivning, der på sin egen måde har været med til at sætte den faglige standard for boligrådgivning i et liberaliseret marked.
På boligområdet har vi høstet god erfaring med at overlade rådgivningsopgaven til ejen-domsmæglere frem for til advokater. Vi valgte ikke mellem ”ejendomsmæglere” og ”advo-kater”, men definerede kundens behov og løste så denne opgave uden respekt for vaner. Det blev to mæglere, som arbejder sammen med advokater og begge parter har lært meget nyt i denne symbiose.
Det er et ledelsesansvar at beslutte, at vi ikke besætter holdet efter titel, men efter kvalifika-tioner og kompetencer. Vi ser hos os en fremtid med mange forskellige typer holdspillere og glæder os over gode erfaringer (hvori indgår revisoruddannede og projektfolk). Den traditionelle advokat vokser i selskab med andre.
Vi vil være så stærke, at vi kan tiltrække på grundlag af vores værdier, kultur, holdninger og adfærd i hele virksomheden kombineret med vores image (omverdenens opfattelse af os). Vi arbejder hen imod en tilstand, hvor vi ikke skal annoncere efter nye holdspillere, men tage imod dem, der finder frem til os.
Og jo – det har så også været godt at kombinere egne ledelseserfaringer i forbindelse med bestyrelsesarbejde og virksomhedsrådgivning. Det er en lille belønning i arbejdet, når er-hvervskunder spontant giver udtryk for, at de da ikke troede, at advokater havde så faktuel og praktisk viden om ledelse.

Kunderne og holdspillerne
Vi bruger ikke ordet ”klient”. Ved at sige ”kunde” vil vi vedstå – og sige det tydeligt – at vi sælger ydelser. Vores kunder skal ikke føle sig underdanige, og det vil nogle gøre, når de hedder patienter eller klienter. I den forbindelse er det ikke uinteressant at hæfte sig ved, at hele sundhedssektoren er én kaotisk slagmark, når vi taler om ledelse og trivsel. Det bety-der, at den, der bliver indlagt til behandling, i mange tilfælde påføres andre sygdomme end den, der gav anledning til indlæggelse. Det ville måske være anderledes, hvis ledelserne så patienterne, som det, de er: kunder. Det er en ledelsesidé, der er accepteret af holdet. Vi har fra andre fået respons om, at den form for holdning opleves som et vigtigt signal til om-verdenen – en feedback vi i ledelsen bruger til at motivere holdet: se – vores interessenter synes vi er på forkant.
Vi har droppet temaet om at sætte kunden i centrum. Det enkelte menneske (holdspilleren) skal være i centrum. Når det lykkes, vil kunden automatisk – nemlig af den enkelte – blive sat i et meningsfuldt centrum. Derimod går det ikke at sætte kunden i centrum uden hen-syntagen til de mennesker, der har denne opgave. Den enkelte holdspillers integritet må ikke krænkes af nogen kunde. Eller af nogen holdspiller.
Vi har et ønske om at give det menneskelige aspekt førsteprioritet. Ud fra en fornemmelse af hvad der føles godt, sammenholdt med en vurdering af om det overhovedet giver mening at interessere sig for det enkelte menneske. Det tror vi.
Vi oplever en øget kundetilgang begrundet (af kunder og samarbejdspartnere m.fl.) i, at ”vi er anderledes”. Den profil værner vi om. Vores spilleregler vil være en hjælp for dem, der overvejer at komme med på holdet. Nogle vil holde sig væk, men dem vi gerne vil tiltrække, vil komme. Fremtidens holdspiller er kritisk og bevidst. Derfor bliver de virksomheder, som kan tiltrække de nye, kombinere dem med ”de gamle” og skabe rum, hvor selvbevidste mennesker trives, blive endnu stærkere. Og forskellen til ”traditionelle” virksomheder vil øges markant.
Om vi har mistet kunder på den klare profil? Ja, det har vi. Og sådan må det være. Vi går efter at vælge kunderne – derved får vi det sjovere, og kunderne får en bedre ydelse. Men det gør da ondt, når en kunde siger ”det kan vi ikke lide, vi vælger en anden advokat.” Men det mod må vi have. Og det øver vi.

Fremtiden i øvrigt?
Nogle vil måske mene, at jeg her har tegnet et lyserødt billede af det hele? Jeg kan ”beroli-ge” med at fortælle, at vi har mange udfordringer til holdet. Arbejdsprocesserne skal omstil-les. Vi har sat elektricitet til papiret – men vanerne er som i ”de gode gamle dage”. IT vil ændre meget – også i Danmark og vi skal omstille os, så vi er parat. Kunderne vil stille stør-re krav, og konkurrencen vil stige. Vi vil sælge mere råd end ret. Det kræver omstilling.
Vi er hele tiden under forandring. Vi kan ikke altid følge med. Vi er ikke altid dygtige nok. Vi kan ikke altid alt det, vi gerne vil. Vi er netop i gang med at spørge kunderne om, hvad de mener. Og svaret offentliggør vi på vores hjemmeside engang i april eller maj. Så kan alle se, hvor gode eller dårlige vi er. Og de målinger vil vi følge op på. Ved at holde os selv til ilden kan vi blive bedre, håber vi.
Hele holdet vil i de kommende år få mange udfordringer. Skal vi kunne nå vores ambition, vil vi også skulle vækste, og viften af specialer skal udvides. Tingene skal gøres på en ny og mere ”effektiv” måde. Forandring. Forandring. Forandring.
Vi vil gerne kombinere værdien af vores brand (Ret&Råd) med en sammenhæng mellem vores vision; vores værdier og holdninger på holdet og omverdenens billede af os – med temaet ”vi vil være savnet, hvis vi ikke var her – af hinanden og af vores omverden.”
Lige nu forbereder vi os til fremtiden dels ved samarbejdet i Ret&Råd-kæden dels internt ved fortsat at hente ekstern hjælp til udvikling. Netop nu arbejder vi sammen med Arne Schumann i en proces, hvor alle holdspillere er interviewet for at få taget temperaturen på organisationen (vi tror meget på betydningen af, at vi gør forsøg på at se, hvordan holdet har det og følge udviklingen). Svarene indgår i anonymiseret form i en samlet rapport, som alle på holdet har fået udleveret. Holdspillerne er bedt om frit at fortælle præcis det, de har lyst til. Godt som skidt.
Denne rapport ligger også på vores hjemmeside. Vi vil nu sammen beslutte, hvordan vi går videre. Med et projekt, der vælges af holdspillerne. Samtidig arbejder vi med TIC i et projekt Ledelse-Organisation-Kompetence, hvor vi med afsæt i spillereglerne vurderer kompetencegab i forhold til en ønsket fremtidig position. Ser på hvordan vi bringer os i en positi-on, så de rigtige holdspillere selv kommer til os. Og på grundlag heraf: hvordan tilrettelægger vi udviklingsplaner, som sikrer den enkelte holdspiller mulighed for at gro. At fremstå som verdensmester på sit felt.
Vi arbejder pt. med færdiggørelse af system ”individuel løn” til sekretærer og administrati-on. Det er udarbejdet i et projektteam bestående af to sekretærer og to advokater og det blev med stemmerne (anonymt) 18 for 1 imod besluttet igangsat. Næste trin er et tilsvarende system for advokater og mæglere .

Hvordan kan du komme i gang med ledelse?
Der er nok enighed om at ledelse skal have større plads i vores hverdag. Men hvordan kommer vi videre? Hos Ret&Råd/Roskilde har vi hentet inspiration og hjælp i kædesamar-bejdet . Medlemskab af en kæde er en god referenceramme for arbejdet i den enkelte virk-somhed, og mange vil nok gå med i kæder for at få støtte til processen. En anden mulighed er at benytte de lokale advokatforeninger eller egne netværk.
Erkend behovet. Studér på emnet og planlæg handling. Begynd fra toppen. Og medinddrag alle, når ejerne er mentalt parate.
Hvis du har viljen og først kommer i gang, så er det til at overskue. Selvom det naturligvis kræver en indsats. Indsatsen på området er ”usynlig”. Og paradokset er, at når ledelse lyk-kes, ser det så selvfølgeligt ud. Sammen må vi synliggøre ledelseskravene ved at drøfte det åbent – men på en måde, så vi motiverer og ikke demotiverer.
De fleste vil efter min mening have stor gavn af at antage professionel rådgivning til pro-cessen. Og husk at det ikke er nemmere at lede en virksomhed på 10 end en på 600. Men lige nødvendigt.
God fornøjelse. Du er velkommen til at henvende dig og udveksle erfaringer og synspunkter på ao@ror.dk. Du vil kunne finde en række yderligere artikler omkring ledelse af advokatvirksomhed på hjemmesiden for Ret&Råd/Roskilde.