Advokaten 1 Fremtidens advokatkontor

Print Print
16-01-2001

Lederen
Af cand. scient. adm. Anja Janum – p.t. orlov fra Finansministeriet & cand. jur. Maiken Engsbye – research programme manager, INSEAD, Frankrig maiken.engsbye@insead.fr


”Om den spontane generation” er ikke et isoleret dansk fænomen.
Problematikken om de unge advokater, som i stigende omfang vælger advokatbranchen fra, afspejler tværtimod en udvikling, der har fundet sted gennem en årrække i udenlandske advokatfirmaer.
Flere amerikanske advokatfirmaer har igennem de senere år måttet erfare, at både rekruttering og fastholdelse af advokater er blevet væsentlig sværere. Små generationer, lav arbejdsløshed og større international mobilitet, har bevirket, at konkurrencen om de unge jurister er blevet langt mere intens end hidtil. Advokatbranchen er vågnet op til et nyt job-marked, hvor evnen til hurtig omstilling og tilpasning er et must for at vinde kampen om de unge advokater. I lighed med situationen i udlandet skal advokatbranchen i Danmark nu til at gøre sig attraktiv for nyuddannede jurister. Advokatfirmaerne skal ganske enkelt til at markedsføre sig selv til de fordringsfulde ”kunder”, og det er derfor vigtigt at forstå hvem ”kunden” er.
Den unge generation af advokater adskiller sig på flere punkter fra den ældre generation. Den har andre og måske flere forventninger til tilværelsen. Generation X & Y, hvoriblandt der er mange singler og dobbelt-karriere par, ønsker mere balance mellem privatliv og arbejdsliv. De er meget bevidste om deres markedsværdi, og det gør dem mere risikovillige; de skifter job oftere og har en anden opfattelse af begrebet ”lang og tro tjeneste” end ”guldurs-generationen”. Dette skal ikke forveksles med manglende ”commitment” i relation til jobbet – selvom det ofte udlægges sådan.
Udenlandske advokatfirmaer har i lighed med visse danske forsøgt at holde på medarbejderne ved at fylde mere i lønposen, (hvilket der jo ikke er noget nyt i), tilbyde betalt orlov selv for advokater med lav anciennitet (uden i øvrigt at blande sig i hvad orloven skal bruges til), acceleration af forfremmelsesprocessen (advokater får mulighed for at få partnerstatus langt hurtigere end tidligere), massør på arbejdspladsen, fransk kok i kantinen etc. etc. Eksemplerne er mangfoldige og opfindsomme, uden at dette dog har kunnet stoppe flugten fra branchen. Så hvad skal der egentlig til for at ændre situationen, såfremt den danske (såvel som den udenlandske) advokatbranche ikke skal stå som garant for en forældet personalepolitisk tænkning?
For advokatfirmaerne handler det om at finde holdbare løsninger på rekrutterings- og fastholdelsesproblematikken. Hvis det typiske advokatfirma, som det ser ud i dag, vil overleve, bliver det af afgørende betydning at følgende problemstillinger tages op

Arbejdsliv/privatliv
P.t. er det manglen på balance mellem privat- og arbejdsliv, som har fået mest opmærksomhed. Det drejer sig om noget meget basalt; nemlig retten til et helt normalt privatliv. Antallet af dobbeltkarriere-par, samt singler, er stadig stigende og de har ikke en hjemmegående ”logistik-chef” til at klare alt det praktiske. Fleksibilitet fra arbejdspladsens side er en af de måder hvorpå balancen mellem arbejde og privatliv kan justeres. Der er absolut ikke noget til hinder for at advokater kan telecommute et par gange om ugen, arbejde på skæve tidspunkter (selvom der er en begrænsning på hvor ”skævt” man kan arbejde, hvis man arbejder 12 timer om dagen!), samt benytte sig af muligheden for halvtids-arbejde. Sådanne ”bløde” løndele vægter langt højere for en stor del af X’erne og Y’erne end højere løn. Mange advokatfirmaer er desværre stadig overbevist om, at man ikke er en seriøs medarbejder, hvis man ”kun” vil arbejde på halvtid, og man ender ofte som kontorets ”skraldespand” – med alle de kedelige sager.

Advokatbranchens image
Det er ikke nogen hemmelighed, at visse kontorer består af lidt for mange grå jakkesæt. Advokatbranchen trænger til nye personaleværdier – unge advokater har lyst til at arbejde i et dynamisk og åbent miljø. Uden sammenligning i øvrigt er det interessant at se, hvorledes den yngre generation er tiltrukket af ”start-up”-miljøer som f.eks. i Silicon Valley. Her er intet hierarki, virkelig medarbejder-bestemmelse og mulighed for personlig vækst.
I stedet for altid at kigge på sin egen branche er det sundt at se, hvad der foregår andre steder. Det kunne jo være at man kunne lære noget!

Videreuddannelse
Unge akademikere lægger stor vægt på kontinuerlig videreuddannelse i form af kurser i forbindelse med deres job. De ønsker nemlig hele tiden at forøge deres markedsværdi og holde sig ajour med det seneste nye inden for deres felt. Myten om at videreuddannelse er penge ud ad vinduet, da det bevirker at medarbejderen skifter job hurtigere, holder ikke stik i virkeligheden. Undersøgelser viser det modsatte; nemlig at disse medarbejdere bliver længere i den pågældende virksomhed. Det opfattes ganske enkelt som et signal til medarbejderne om, at de er værd at investere i. Og det øger såvel medarbejder-tilfredshed som firma-produktivitet.

Organisationskultur
Dette er det måske vigtigste punkt i et advokatfirmas forsøg på at tiltrække og fastholde ansatte. Sagen er nemlig den, at firmaer ofte ikke praktiserer, hvad de prædiker. Firmaer udvikler nye personalepolitikker i et væk hvor der proklameres at det vigtigste er hensynet til den ansatte. Det er selvfølgelig en god begyndelse, men hvad sker der når ledelsen ikke med handling står bag? Et hvilket som helst kontor kan nok så mange gange proklamere at privatliv er vigtigt, og rimelige arbejdstider en ret, men hvis partnerne stadig er på kontoret kl. 20.00 og samtidig ikke forfremmer den der går kl. 17.00 – ja, så opstår der et tillidsproblem. Sandheden er, at der stadig bliver givet bonus point for ”face-value” hvad enten det sker bevidst eller ubevidst.
Partnerne må ved handling vise, at de virkelig mener hvad de siger. Hvad med en partner på halvtid f.eks.? Det er, hvad de store konsulentfirmaer p.t. eksperimenterer med for at vise den yngre generation, at der er vægt bag ordene.

”Leadership”
Mange advokatfirmaer har indtil videre været tilhængere af en såkaldt ”up-or-out” politik – enten bliver du partner eller også siger du pænt farvel. Her rører vi ved to interessante aspekter:
1) Ikke alle, og måske slet ikke den nye generation ser det som et mål i sig selv at opnå partnerstatus. Betyder det, at firmaet frivilligt siger farvel til en god advokat?
2) Hvad med de advokater der bliver partnere – er de nødvendigvis gode ledere? Partnere skal stadig vælges på baggrund af deres juridiske kunnen, men det bør også vurderes om potentielle partnere besidder de lederegenskaber, der kræves for at være med i ledelsen af et stort advokatkontor. De færreste mennesker er fødte ledere – derfor er videreuddannelse inden for management vigtig for alle advokater, såvel unge som ældre.
På INSEAD i Fontainebleau, syd for Paris er der et stigende antal advokater, som vælger at læse en MBA – ved endt studium vender de dog sjældent tilbage til advokatbranchen, fordi de synes, at der er for få muligheder, og mangel på vision og ledelse!
Som det fremgår ovenfor står især de større advokatkontorer over for store personalepolitiske udfordringer. Det personalepolitiske aspekt bør prioriteres langt højere, hvis advokatkontorerne vil gøre sig håb om at overleve. Ansættelsen af en administrationschef eller direktør i nogle af de større danske advokatkontorer er et første skridt i den rigtige retning. Men de store advokatkontorer bør følge tendensen i udlandet og ansætte en human ressource manager, der har en strategisk forståelse for firmaets forretningsplan og medarbejdernes ønsker. At kunne forene disse to størrelser vil skabe ikke blot et succesfuldt advokatfirma, men også et sted hvor medarbejderloyalitet vil få en helt ny dimension. Og det er i grunden to sider af samme sag!